公司要用人，好不容易“猎”到一个人才，结果人进来后，没过几天就辞职了，这种留不住人才的现象让不少老板困扰。从公司角度考虑，员工那么短的时间就走人。招聘管理成本先不提，主要还花费了招聘者的心血精力。
一、你明确人才的职责了吗?
每家企业都会有不同的经营情况，进入一家新公司，新人往往面临很大的压力。新环境、新岗位、新人际都会让新人有做客的感觉。而这种职业磨合期是不可避免的。这时明确告知他在组织里究竟扮演什么样的角色，企业给了他们什么样的权力和责任，目标是什么能让他们短期内养成主人心态。有利于他们短时间内适应企业节奏，投入岗位中。
大多企业在招聘人才时在此方面工作是不到位的。有部分企业由于各种原因，有时无法让新人得到满意的回答。他们的耳朵里所听到的只是老板们鼓舞人心的远景描绘。这些语言在初期交流是十分有用，但一旦进入实质性 交流时就卡壳了。
第二、你制定的薪酬回报合理吗?
经过多次跳槽后的经验累积往往告诉他们，进入中小企业后各方面的不确定因素太多。如果过于把希望寄托在未来对自己会十分不利。因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益。因此，在薪酬上的要求是不能将就的。
不合理的薪酬回报，不但不利于员工稳定，还会影响他们的工作积极性。根据马斯洛需求层次理论，对新入职员工来说，离职成本比任何时候都小。如果公司的薪酬管理比不上同等职位的其他企业，他们离职的概率将会很大。
三、你善用人才了吗?
如果在识别人才时本身缺乏系统深入地分析，在用人上必然不到位。常常表现在以下三方面：
1、容易对高薪聘请的职场人士期望值过高，希望是个全才，难以容忍职场人士在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。
2、不能根据人才的职业能力准确地安排他们的角色。每个职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些人属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，对不同锚区的职业机关能力安排的职位应是不同的。如果因为一个销售业绩增长最快而就升任其为经理未必是正确的安排。
3、组织管理不到位，没有明确的战略及战略相匹配的组织设计，经验主义行为方式，想到哪做到哪，导致新员工无法实现他的才能，蜕变成一个办事员或者办事的主管。但当结果不妙时却要共同承担这个责任。而忘记这是个结构的问题，在这样一个结构中，再能干的人才也发挥不了作用。
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