第一部：震荡医药企业“大淘沙”
大事件：
2000年来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药保健行业发生了前所未有的变革。这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。
事件一、OTC市场开始崛起“医”、“药”分家。
事件二、医院招标制的建立。
事件三、GMP、GSP认证
三件事，犹如三道生死符，横在医药企业面前。
这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家侥幸生存的企业，背负上高额生产成本，利润大幅跳水，渠道操作空间被打压，其中，更令医药企业感到头痛的是：原来轻车驾熟的医院渠道，现在步履维艰。
为寻求长远发展，许多药企纷纷转变营销思路，把目光投向前景广阔的OTC市场。
中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，在当时迅速转变经营观念，与合作，依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。
2002年，导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。
2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。
结合高空传播拉动，2003年当年，取得了35%的显著销量增长。
2004年……
2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。
当年的中华药业，面临着的营销困境是
困境一、销量无法突破
近10年，企业年销售额在几千万左右徘徊，销量始终不能突破一个亿，加之行业环境的影响，感觉上升越来越乏力，百年战车的发动速度越来越慢。
困境二、渠道，终端老化
企业多少年来采用的依然是医院通路+传统粗放式渠道通路的运作模式，中华药业只和一级经销商合作，不做流通，终端基本处于“放养”状态。
医疗体制改革后，竞争优势日渐式微，医院通路亮起红灯，面对改革后的激烈竞争，显得有些无所适从。
第二部：探索逆流而上
上海帷幄营销策划公司，通过深度介入营销和传播领域，贯彻“一手抓营销策划，一手抓传播策划”，已为多个保健品和医药产品创造了不俗的市场业绩。同样也引起了中华药业的领导层的注意，并最终达成合作。
凭借多年的药品市场运作经验，我们敏锐地意识到：对这样一系列家家需要，有良好品质和深厚市场基础的产品，买1个亿实在有点少。
——虽然目前清凉产品的替代品很多，中华药业的龙虎清凉系列产品依然保持了良好的竞争优势。
——试想，13亿中国人，如果有10亿人每人只购买1元钱清凉油，就有10亿元的市场，而在销售旺季，尤其在农村市场，这并非天方夜谭。
帷幄策划谈了4点看法：
1、工作重心转向OTC市场。基于这样一些基本事实。
2、把握渠道、终端主动权。加快对OTC渠道和终端的控制。
3、实现营销转轨。从目前粗放的传统渠道运作向OTC市场化运作转轨，加强对药店终端的控制力。
4、以龙虎品牌清凉四大金刚（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为OTC板块拳头产品，撬动市场。
把一个薄利产品卖出油水
龙虎品牌所统领的产品，包括清凉油、人丹、风油精、鼻舒等7个产品，在资源有限的现实下，如何实现最优化配置？我们建议，主推龙虎清凉油，其次是龙虎风油精；
第三部：激变向OTC市场大进军
上海帷幄营销策划公司和中华药业达成“营销捆绑合作协议”。在营销和传播两方面，进行整合，全面进军OTC市场。
营销方面
帷幄策划从队伍、渠道、终端三方面着手，和企业一起，培养营销队伍、占领终端资源、优化品牌结构，为中华药业的销量提升与长远发展奠定厚实的基础。
1、队伍组建
根据中华药业现有营销队伍薄弱的问题，帷幄策划首先帮助中华药业从无到有，组建一支有战斗力的OTC终端队伍解决队伍的问题。
2、渠道拓新
要扩大销售业绩，渠道的铺开是关键，帷幄策划又在渠道上大做文章，制定横向拓展，纵向深挖的战略思想。
·横向拓展：
a、成熟市场在保证药店有货的基础上，向超市、便利店挺进！
b、半成熟市场的铺货目标是大中城市的大小药店。
c、其它市场，要求不但铺货不萎缩，而且要能扩大地盘。
d、乡镇市场，深度掘进
·纵向开拓：
上游一级经销商：签定“协议户”。
中游二级经销商：签定“分销协议”。
渠道开拓的方法是多种多样的。成都的终端赠货就是一个较为实效的办法；另外，在条件成
下游三级经销商：区域招商
定期召开大型经销商会议
成熟市场主要指上海，江苏、浙江、广东、四川的省级重要城市。
3、终端强化
终端展示上我们主要提升了包装的形式：
1、用统一背板。除了瓶装的大产品，小产品均附上烫金的背板，好悬挂，易出样，最可贵的是，在合理的成本范围内，它做到让小产品变“大”、出跳，增强了视觉效果。统一背板形成了视觉一体化。
2、用陈列柜。把龙虎系列产品的样品放在一个特别设计的陈列小柜里，集体出样，为了避免样品流失，降低更换率，便于管理，小柜被密封，方便各地市场重复使用。
传播方面：配合终端铺货，传播小热身
市场走访的过程中，龙虎品牌的传播问题也逐渐浮出水面，聚焦看，主要矛盾集中两点：
·品牌传播极度缺乏，消费者对龙虎品牌的认知模糊——如何让人选择龙虎品牌？
·对清凉产品的需求被消费者遗忘——如何让更多的人去药店买清凉油？
解决一：虚实结合，树实效品牌
明确品牌定位：百年经典成熟品质世界性的清凉名牌，一句核心广告语浮出水面，百年清凉，与世共享。龙虎是悠久的，龙虎是世界的。
通过品牌传播，希望能给消费者这样一种感觉：龙虎清凉系列是值得信任的，很平实但并不缺乏档次，有历史感和文化感，但与时俱进，绝不是老古董。
解决二：功能诉求，唤醒需求
龙虎清凉系列产品为什么买的人不多。很大程度，是因为对清凉产品的需求，被消费者淡忘。解决这个问题的唯一办法，就是要重提产品功能，唤醒需求。
我们要明确地告诉老百姓：
解决头痛脑热、伤风感冒、精神不爽、消化不良这样的烦恼，不要瞎折腾，吃这吃那的，也不要因为怕麻烦，就硬撑。别忘了100年来，就有一种非常简单的办法，去买龙虎清凉系列产品，一、两块钱就解决了，一点都不麻烦。
主推龙虎清凉油，其次是龙虎风油精；
人丹和鼻舒在个别市场做一些小投入，作为点缀；
其他产品不做广告投入。
2003年的龙虎传播活动，不是大规模的高空投入，在全国市场，有计划、有目的的小试身手。全国媒体的投放计划经过了精心核算，每个区域市场的投入都经过考量，保证了主要市场都能听到中华药业的宣传声音。
2003年的传播的主要目是利用广告投放，加快铺货，提高各级渠道的进货信心，同时，2003年又是决定龙虎传播效果的至关重要的一年，随着传播策略的确定，一批基础传播物料的相继投放，为2004年的高空传播积累经验，夯实了基础。
2003年，是量的累积；2004年，将是质的飞跃。
第四部：突破谋划全国营销大局
要实现2004年的跃进，要实现龙虎品牌在未来几年内的腾飞，必须在2004年大突破。
龙虎品牌的百年积淀，中华制药的实力积累，决策层的务实精神和高屋建瓴战略眼光，再加上一年来市场开拓的检验累计和品牌传播，只要有正确的策略，切实的执行力，实现2004年的大突破是完全可能的。
实现突破的大前提：全国布局，扇形挺进
“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的布局，就如同一粒好的种子。”（索尼公司总裁井深大。）
对有着雄心和魄力的中华药业的来说，全国一盘棋的布局战略同样不可少；另一方面，龙虎系列产品单价低，依靠单一或少数几个的重点市场，无法赢得销量大增长，需要在更多的地域市场，掌控大量终端，实现2004年的突破。
因此，我们认为：除目前的江、浙、沪、川、渝外，建议将湖北、湖南、北京、福建、广东、江西、安徽列入重点市场，重点开拓。
在市场走访中，我们发现，湖南、湖北、有一定的基础，成长性好。
安徽、江西、福建与江浙沪同为华东市场，便于控制，同时在华东市场形成一个大扇面，可以长久耕耘。
北京市开发华北的标本市场；广东为亚热带气候，清凉系列市场空间较大，有开拓价值；这12个重点市场，并不一定需要重点的广告投入，但必须有常驻的OTC人员进行重点开拓。
第一大突破：1431工程，终端大突破
在顺利合作的第二年，OTC队伍已壮大到40人，中层骨干力量已经凸显，终端战斗力增加，我们制订了新一轮营销策略：1431工程。
何谓1431工程？
“1”：1个权责明确的OTC部
“4”：一支40人的营销梦之队
“3”：全国建立3000家样板店
“1”：一整套严谨可执行的管理制度
第二大突破：四大金刚齐头并进，产品结构大突破
优化以龙虎清凉油、龙虎风油精、人丹、鼻舒为“四大金刚”的传播组合，整合多种实效的整合营销传播手段，合理分配资源，使四大金刚齐头并进，创造更高的市场价值，是龙虎必须面对的第二个突破点。
把四大金刚统领在龙虎品牌大旗下，不是单打独斗，而是在统一的传播下，形成一个合力，使品牌更响亮、更大气、更有冲击力。
可以想象，在一个电视频道中，一个晚上的广告中出现三条龙虎品牌的广告，分别喊出“龙虎牌人丹、龙虎牌清凉油、龙虎牌风油精”，是怎样一种气势。
第三大突破：捆绑宣传，传播大突破
延伸产品功能，号召购买。
阶段性传播的步骤：启动有声势旺季有力度淡季有提醒
第一阶段：1—4月启动铺垫
第二阶段：5—9月全面造势
第三阶段：10—12月持续提醒活动、电视片、广播、平面炒作。
百年坚冰破裂。
