在家居领域中，居然之家对线上线下融合的思考颇有特色。

我之前在天猫工作，当时提到做O2O，是指从线上往线下引流。如今，在居然之家谈这个概念，是从线下往线上引流。这两个维度的工作经历让我有很深的体会——传统企业做电商过程中反复变化，摔跟头和碰壁的很多。比如跟我们有竞争关系的红星美凯龙，大公司中包括万达、百盛、王府井、银泰等。之所以会出现这种情况，是因为在当时的节点上，大家可能真的没有想清楚怎么做，或者说受制于时局，止步于这种想法。在我看来，真正O2O的浪潮起步于2014年年初，居然之家在2013年就已经制定了战略和定位，而且至今我们的O2O战略没有发生过变化。在传统企业转型的过程中，我不敢说我们是唯一一家（战略）没发生变化的，但也是寥寥可数的几家之一。

宝贵的窗口时机

传统产业向电子商务转型，很容易左右摇摆，进一退三，但居然之家的策略从制定之初并未做明显修订。在汪小康看来，这并非先见之明，而是由家居连锁业的行业属性决定的。同时，居然之家的管理基础，也为转型创造了条件。

我们非常了解家居行业的特点，而这个特点给我们思考战略转型提供了一个时间的窗口期。如果把电商比喻为海啸，所有的传统产业都是受冲击的岸边建筑。那么，最先受到风浪袭击的是标准化程度和数字化程度很高的品类，比如图书和音像制品。即便这个品类的领导者再优秀，因为离岸边太近，以至于让你连反应的时间都没有，就被颠覆了。在零售行业，苏宁和国美就是典型的代表，虽然他们的转型力度很大，苏宁的做法和思路在我看来也很正确，但是面对电商时依然狼狈，在于这个品类给他们的窗口时间太少。

传统行业被颠覆的指数和品类有很大关系。对于我们这些离岸远的传统行业而言，看到靠岸更近的行业被如此颠覆，而且你还有了反应时间，如何转型，就要看此时企业的领导有多大的决心了。家居电商实际上是在2014年下半年开始火热起来，但我们的战略早就制定好了，我们做好了准备。等到电商有了破坏力的时候，我们传统的渠道能和电商并驾齐驱的发展，就很不一样了。这时候，我们两种发展模式各有优势，看我们各自能否用各自的优势快速去发展，就不存在互相博弈的问题。

但需要强调的是，虽然我们整个行业有了发展O2O的时间窗口，但具体到每个企业身上，面对的情况就又不同了。能否成功的转型，与领导风格、企业基因和文化都有很大的关系。居然之家是高度扁平化管理的企业，这样的管理模式更加接近互联网。我们不是家族企业，这使得我们的管理更加集中。做互联网转型，企业权力过于分散往往是最大的灾难——因为转型是需要能够做快速决定的。

这也是我选择居然之家的原因。居然之家确定O2O转型的思路，即使现在回过头来看，也是非常正确的。首先，2013年居然之家以独立公司的业态开始涉足电商。这与很多传统企业把电商做成一个部门的思路很不一样。其次，从公司外面找专业化的电商人才来做这一业务，绝对不找内部人。这两点红星美凯龙都没有做到。第三，从战略顶层设计开始，我们就考虑到了刚才提到的“左右手互博”问题，设计了“四同”的经营策略。即在同一市场区域，线上线下经营主体统一；产品统一；价格统一；服务也是统一。

沟通的艺术

在居然之家电商业务部门，年轻人居多。与其它部门西装革履不同的是，他们衣着休闲随意，这个细节，也显示了电商与传统企业的基因差别。所以，对于更多的传统企业而言，在面对转型的压力时，竞争不仅来自外部世界，还有内部的固有思维和存量利益博弈。如何将两方不同的思维和做法，加以沟通和融合，才是传统企业经常要面临的挑战。

当时，我是知道居然之家会将电商业务当成一个独立公司运营的情况下才决定来试试，我跟集团一把手大汪总（汪林朋）见面聊。一聊，觉得思路比较一致，他是具备互联网思维的传统企业领导者，他是开放的，所以居然之家有这样包容的企业文化。其次，他的业态模式是具备的，所以我做了入职居然之家这样一个决定，事实证明这个判断是对的。

这其中，还发生了一个非常有意思的故事。我第一天来集团见领导的时候，碰到了互联网领域的一个牛人，他也来面试。为了见汪总，他特意买了西服，但是我没有。而实际上，我也有传统企业的工作经历，但是我见汪总时故意不穿西装。当时，我穿的是比较半休闲式的风格。别看这件事小，这件事考验的是领导的开放程度。其实领导也委婉的表达过他的看法，他说，你打个领带不是更帅吗？但是，他很快包容了我的做法。这表明，作为个体而言，你有没有完整的思路，你有什么东西坚持，就是透过这类细节展现的。这看起来是形式，实际上关乎实质。所以，我们的薪酬体系、管理氛围和文化氛围都和市场接轨，都很OK。很多传统企业无法做成这一点。

这种开放包容的企业文化，就为传统企业转型打下了良好的基础，但这只是前提，如何要贯彻好这些决策，也需要执行者的策略和智慧。也许有很多人有一些智慧，但没有韧性去坚持也不行。权力不是与生俱来的，首先权力是法定的。我跟大汪总交流时就定好了规则。第一我只向他汇报，任何人不得干涉。第二大汪总只定战略，其余都是我来决策。这就和个人的素质相关了。如果一个人不能很好的理解老板的意思，那你做的事情的结果势必不是他所期待的。在这种沟通顺畅的情况下，领导能给属下造势，而执行者就能形成势。

在我们公司，运营人员和技术人员的薪酬全部是和市场接轨，一定级别的干部任命是我们自己说了算。公司的布置和文化与集团也不一样。集团是比较正规的传统型，而我们一是比较开放，二是服装都比较随意。

未来，我们会和苏宁一样，打通线上线下，集团的结构也会做相应改变。我现在说权力的获得，就如同说薪酬要市场化一样，刚开始都会有矛盾，但最终市场规律会决定这将是趋势。传统企业所有做电商的独立公司的老总中，能留下的一定是真正有权力的人。

这并不是在炫耀我自己有多厉害，更多的，我们是在探讨纯互联网人到传统企业遇到的问题。

说一个不恰当的比方，互联网可能是一个高维文化，而传统文化是一个低维文化。实际上，从低维向高维学习是很容易的。这是因为先进的东西你是愿意学的，但是你让一个高维的人去学习低维的东西恰恰很难。也许有人认为，低维的东西不是更简单吗？但是，他不屑于去学，因为觉得这太简单。实际上，不论你是哪一维，其内在的逻辑不尽相同。这是两个完全不同的语言体系。如同说的两个人都很善良，但是善良的语言体系是不一样的，可能他的语言体系对你来说是骂人，所以，如果不能沟通真的无法实现O2O。

传统企业和电商，一个说鸭子的语言，一个说鸡的语言，完全无法沟通。什么才是O2O的人才？不是纯互联网的人才就能做到O2O，是需要你懂这两方面的语言，而且能够互相转化。

中台思维的建立

汪小康加入居然之家时，当时集团总共有66家店，成立电商部门，很多人想当然以为，这其实就是67家店。这种把电商视为渠道的观念，在传统企业中并不鲜见。从这个角度出发，经常让企业避免不了“左右手互博”的难题。而居然之家的“四同”战略，则将电商视同为一个平台，将自己置于整个渠道之上，来协调集团整体的利益。

我在传统企业工作过，做过制造，也做过零售。我对传统企业有着深刻的理解，居然之家是一个平台型企业，只是管理商户和品类，不做单品管理。不需要单品管理，因为居然之家是租赁制的，就是通俗所说的“二房东”，但对于电商来说，没有统一的单品管理如何做电商呢？

举个例子，在居然之家的整个北京地区，我们每个店的商品编码是不一样的，同样一个杯子身份都是不一样的。你在北四环的店买，但是在其它店却退不了，因为系统不支持，这对电商来说，简直是噩梦。在线上买的东西，如果你线下买不了，退不了，怎么谈O2O？

历时四个月，我们实现单品的统一编码。改变了只把电商当成一个渠道的观念，这是基于“四同”的战略定位赋予的权力。如果真把我当成一家店，该竞争竞争，卖货的卖货，你怎么能活过一年？

实际上，出现线上线下博弈的根源在于利益分配发生了变化。做这样的架构调整，利益分配一定会发生变化，要想做好，首先你宏观上要清晰，据此制定我们的“四同”战略，在大方向上解决了利益问题。同时，“四同”解决了消费者线上线下东西价格不统一的问题，解决了商户对这个利益的博弈问题，“四同”定位决定了宏观上的统一。而我们对自己的战略定位，不是利润中心，而是一个战略服务平台，这个战略服务平台未来有可能成为最重要的平台，线下部分是为它服务的。所以我们做增量，但我做的都是你的，我是不需要，产生的销量都是大家的。

对于传统企业而言，O2O是从线下往线上走，所以我们线上做出来的增量，并不归我们电商部门，而是放到集团的考核指标中。

在改革中，我们也碰到过阻力，比如说我们线上打造了一块设计师平台，我们这一块的平台将会对我们的家装业务产生冲击的。就像淘宝一样，手机淘宝就颠覆你淘宝。要坚决执行，就把利益作为杠杆。我们对内部的鼓励是，如果都从电商平台上走订单，额外给5%的回报。这里也要有利益的设计，但是这些东西不是最重要的，如果一开始利益设计是最重要的，你就陷入到争执当中。

同时，我们也在建构一个中台系统，传统的后台ERP无法适应时代，它只能负责处理一些财务和基础数据，而互联网是要快速反应的，业务形式要经常调。相关的数据都统一存在一个数据库中，比如订单、促销、会员信息、和交易有关的数据，这让它足以满足前端任何渠道的需要。而不论未来居然之家渠道怎么变化，有多少渠道，中台直接接入其中，实现会员体系和数据体系的统一。

为什么传统企业做电商经常系统崩溃，苏宁即是如此，没有中台系统，不能对数据进行统一管理。

当中台把这些数据处理过后，再抛到后台，让它更加专业化的工作，未来一定是重中台，薄后台，轻前台。

严格来讲京东和天猫都算有中台。因为首先它自己就是中台，慢慢发展了强大的后台，为什么要有后台？因为涉及到财务数据处理，而且巨大。与传统企业不一样的是，天猫和京东是先有中台，才有后台。因为卖东西产生交易后，随着要处理的数据越来越多，是需要后台的。

传统产业要想往电子商务转，对它的IT系统来说，要有一个中台思维。很多传统企业就是在这里走了弯路。我们居然之家没有走。我们把中台规矩好了，稳定运行了，再将整个ERP重新规划。很多传统企业都是后端管前端，这是有问题的。不过，建构中台需要时间，整个公司很多系统都要围绕中台来改变。比如，我们的财务要发生变化，财务要建立统一的结算中心，消费者在北四环买的东西，到我家旁边的店就可以退了。

线下的巨大价值

PC时代，线上与线下分庭抗礼。然而，随着移动互联的发展，线上线下呈现出水乳交融之势。手机、可穿戴设备等如雨后春笋，瓦解着时间和空间的界限。家居行业重体验的特征，让线下渠道显得尤为重要，随着中台系统的完善，进一步分析消费行为，对消费者进行精细化管理，是O2O的价值所在。

我们要对过去的观念进行延展，过去消费者在你这儿产生订单了，很多企业都有CRM，指的是有你的订单记录，仅此而已。下次有促销就发你短信，无法做到精细化，不能判断这个消费者的下一步需要什么。现在建立一个大会员体系，把商户、设计师、消费者都纳入到会员体系，把线上线下的消费行为都统计出来，搜集社会化媒体信息，分析你的消费行为。通过大会员体系的构建形成大数据体系，这也是未来居然之家最大的价值。

我们会对这些数据进行科学处理。比如，这个消费者在我的平台上做设计的时候，我就知道了，他有个家。甚至，我们可以跟类似搜房网这样的上游房产信息网合作，从消费者购房就开始了解你。掌握了你的数据，吸引你来做装修，判断你何时添置家具，知道哪些产品两年后要升级。如果消费者是喜欢分享的人群，在营销手段上，会利用这种方式进行营销。如今，PC端和实体店都是传统的店，我们这个行业线下价值仍然很大，家是一个组合式的产品，实体店很难被取代，而PC端可以提供解决方案，在电脑上，我可以DIY我的家，这个东西摆在家里什么样的效果，都可以呈现。店如何与消费者发生关系呢？一定是通过移动。未来，数据的来源将是多元化的，PC端、移动端都是数据的来源。

在我看来，在这个行业，对于消费者而言，我们提供的是一个解决方案，要把服务做好。我们做这个平台目的就两条，一是让装修更简单，二是让价格更透明。

实际上，居然之家线下是平台，线上也是在做平台。这两个之间没有冲突。与百货业态不同，对于家居行业而言，因为品牌高度分散，而且没有大牌，所以控制权是在渠道上面的。其次，这是一个重服务的行业，必须要本地化，才能有好的体验。

家居纯电商的发展，跟很多行业不一样，一些行业的电子商务化的程度达到90%，这个行业的电子商务化程度极限不会很高。我比较赞同，可能这个行业的电子商务化程度就在30%到40%的观点。