有一阵没有对齐家网的运营模式进行研究了。记得上次专门探讨齐家网的运营模式，还是一年多前。那时我比较关注家居企业O2O发展的“线上那个O在哪儿？”的问题，我认为齐家网自身强烈的O2O基因应该能够在这方面为行业的发展做出应有的贡献。

2015年是行业巨变的一年，我总结是从家居电商发展转变为互联网泛家装发展。之所以提出这个转变，就是要提醒每个相关企业在新的行业竞争结构中迅速确定自己的战略定位，并调整自己的战略战术，以适应行业重构的变化，在下一轮的竞争中占据有利地位。

本文来分析一下齐家网在互联网泛家装发展中是如何调整自己的战略部署以实现自我进化的。

一、齐家网战略定位的自我进化

我给齐家网的描述是“家居电商老牌劲旅”。2013年之前，齐家网可谓是家居电商的一枝独秀。家居行业要做电商，可能会首先想到去齐家网挖人。

大家都知道齐家网是做团购的。当然现在还在做团购，并且团购业务依然还是主营业务。

但齐家网不仅仅只做团购。随着淘宝的兴起，线上商城因而成为几乎所有人追逐的目标。于是齐家网也开始做商城。但齐家网创始人邓华金在公开场合坦言说，齐家商城是不成功的。

齐家网在这几年的发展中，也尝试了许多项目是不成功的。比如说在移动端刚刚开始布局时的移动应用等。值得指出的是，和其他互联网企业高举高打只给自己涂脂抹粉所不同，齐家网却很乐意把自己的失败经验与他人交流。无论是在比较私密的社交场合，或是几百上千人的行业大会上，我都听到过邓华金在诚恳地述说齐家网曾经有过的失败教训和经验。

我也曾经分析过齐家商城不成功的原因：齐家网是做团购的，这是网站的定位，所以用户都是奔着团购来的。相对团购而言，线上商城显然没有更多的优势，因而也不可能产生更多的购买行为。

我把这个现象总结为“流量属性”，认为网站所依赖的不仅仅是流量，甚至不仅仅是精准流量，而是流量来网站的目的是什么。就齐家网而言，流量来就是团购的，所以商城难有销量。

用这个“流量属性”的概念，我能够解释很多看起来似乎“必然成功”的商业模式最终失败的原因。

齐家网在定位方面的另一个纠结就是建材团购与家装之间的关系。众所周知，家装是家居建材销售离不开的话题。记得齐家网原来的slogan就是“让装修像喝茶一样轻松！”做的是团购，落脚点却是家装。这就是定位的纠结。

这个纠结实际上是全行业的纠结，只是到了互联网泛家装时代，这个纠结才被解开。

在齐家网发展初期，家装相关的免费测量以及装修讲堂是用来引流的，应该是团购的辅助功能。但是装修的功能却实在是太重要了，因此在发展过程中也不断壮大。于是在一段时间里，齐家网有三个基本并列的业务主题：齐家团购、齐家商城和齐家装修。

从外界看，这是齐家发展缺乏明确的战略定位。但是从齐家发展的轨迹来看，这实际是齐家网在外界环境不断变化中的一种自我进化的过程 -- 在快速变化的经营环境中不断去探寻企业发展的新方向。

我向来反对那种号称一个模式做到底，从一个胜利走向另一个更大胜利的先知先觉。如果有这样的企业，那也是凤毛麟角。企业发展最核心的能力应该是适应环境变化的自我进化能力。我有幸能够在一个互联网快速发展的环境中去观察因为互联网化发展而更加迅速变化的行业重构，以及各类企业在这个快速变化环境下的进化反应。

齐家网在互联网泛家装发展中的自我进化，显然给我提供了一个不可多得的观察和研究的样本。

二、互联网泛家装的挑战和机会

2015年是互联网泛家装发展的元年。

我在2012年8月就提出家装消费“线上流量入口”的假设，并在此基础上在2013年6月提出了“家装电商”的概念，当然当时人们还很难理解家装怎么做电商。2014年初家装电商开始兴起，带动了整个行业结构的改变。为了更好地描述行业互联网化的重构，我在2014年6月又提出“泛家装电商”的概念，随后又因“互联网+”概念的出现而改为“互联网泛家装”。如果说2012年和2013年我的观点还有那么一点“预测”的成分，那2014年后特别是2015年开始我只是跟着互联网泛家装的发展来描述时局了。

我常感慨行业互联网化发展太迅速了。

迅速发展的互联网泛家装也给像齐家网这样的企业带来了挑战和机会。

挑战是显然的。过去齐家网的业务以团购为主，装修只是辅助功能，而现在却是要迅速形成以家装为龙头的泛家装业务模式，作为企业下一阶段的主要战略，这绝对不是一件容易的事。对于像齐家网这样有一定历史的企业来说，关键的可能还不在于如何形成新的业务能力，而是处理好新业务与团购及其他业务之间的关系。

机会也是明摆着的。行业发展迎来一个大的转变，互联网家装是一个全新的家装运营模式，谁能够抢先抓住发展的先机，谁就有可能在未来互联网泛家装发展的竞争中领先一步。

我们看到一向低调的齐家网今年以来频频高调发布互联网泛家装发展战略。记得我曾经参加的发布会就有5月份在上海的互联网整体家装平台的战略发布会，9月在福州的投资收购传统装修企业博若森的战略发布会，以及最近在北京召开的互联网家装2.0的战略发布会。

这一个个互联网家装的战略部署，实际也反映了齐家网在今年互联网泛家装迅速发展的态势下战略不断调整及发展的轨迹。相应地，我们也观察到行业其他电商平台如天猫淘宝京东等在互联网泛家装方面的战略调整与布局。

亲历这场行业的大变革中，近身观察行业许多企业的战略朝着互联网泛家装的方向发展，确实是令人激动的。目前大家还都在不断的战略探索和调整中，发展方向已基本明确，但具体的战略战术可能还将经历一个边发展边调整的探索阶段。

 三、齐家网互联网家装发展的优势

目前的互联网家装基本上有三股力量的参与：一是传统家装公司开发的互联网家装项目，二是新兴的互联网家装企业，三是像齐家网这样原本电商平台。其中更多的是新兴的互联网家装企业，而电商平台自己做互联网家装模式的却不多见。我们这里从线上引流、主材包的整合和运营、落地加盟和家装施工四个方面来初略分析一下齐家网做互联网家装的优势。

首先是线上引流。我们看到绝大多数所谓互联网家装企业，其实并不具备线上的引流能力。因而它们基本上还是依靠其他电商平台为自己进行线上引流。虽然我认为互联网家装运营模式下新的流量机制正在孕育形成中，但初期的快速发展，有线上的流量支持还是非常重要的。这一点上，传统家装公司或新兴互联网家装公司应该都不及齐家网。

我们注意到，不久之前齐家网宣布终止线上为消费者介绍家装公司的业务模式，这应该也是为了更好地把流量用来发展自己的互联网家装。

其次是主材包的整合和运营。这一点上，齐家网可能具有更大的优势。

众所周知，齐家网是做建材团购起家的，对材料品牌以及产品的了解应该比较系统，与材料商之间的关系自然不会陌生。加上这许多年进行建材团购，对家装材料的整合应该也属于比较容易做到的。在主材包的运营上，由于原有的团购运营全国性布局，以及在各地与当地品牌经销商之间的关系，相对于那些对外埠一无所知的新兴互联网家装公司而言，显然也有着较大的优势。

第三是落地加盟。互联网家装的快速发展是依靠各地加盟商的迅速增加为基础的。齐家网团购原来就有30多个城市在运营，2014年开始的加盟模式又将齐家运营网点扩展到100家左右。这样看，齐家网一是有现有运营城市网点的布局优势，二是有招商加盟的经验和团队，另外再加上这些年齐家的品牌影响力，我想在落地加盟这方面齐家的优势应该还是相当大的。

我最近在分析互联网家装模式发展中提到了对加盟商的控制问题，其中一个重要因素就是企业能够给加盟商提供足够的家装消费流量。从这一点来看，在未来发展中齐家网通过线上流量对加盟商的管理方面也有较好的优势。

最后是家装施工。这些年来，齐家网虽然不曾涉足到施工的环节，但对家装工程是有基因的，也算是局中人。但是涉及到具体的家装工程，似乎齐家网与传统家装公司相比要略逊一筹。齐家网也应该知道自己的弱点，于是找到了福州的博若森，投资收购了这家家装公司。我应邀参加了今年九月在福州举行的齐家网投资博若森的战略发布会，并见到了博若森的创始人左汉荣。给我的印象是：靠谱！左总总结出来的480个节点管理的方法，齐家派人将其编程系统化了。这是在施工环节传统与互联网的结合。这个系统应用得当的话，应该能够较好地弥补齐家互联网家装运营中对工地施工管理的不足。

从上面的分析我们可以看到，齐家互联网家装在发展中具有较大的优势。但其成功还需要依靠精心的规划和细致的执行，还需要遵循互联网家装发展的两大原则：持久战与差异化。

最后值得特别指出的是，说齐家网在互联网家装发展方面具有一定的优势，不是说其他互联网家装企业就没法生存没法发展了。家装市场很大，每个互联网家装模式只要遵循持久战和差异化的发展原则，踏踏实实地努力，就能够发展壮大。

互联网家装模式的发展，不要尽想着颠覆，而是需要一步一步踏踏实实地做出来的。