见到悦装网创始人郜亮的时候，他和团队正在拍摄一组贺岁大片，镜头后的四位核心成员摆成持枪状，酷劲十足。郜亮告诉小饭桌，再过一段时间他们有一部纪录片就要上映了，主要讲述创业过程中踩过的那些坑。

“我觉得这次创业以后，再让我干什么都不怕了，各种你想象不到的事儿。”郜亮说，创立这家互联网家装公司的过程真是一波三折。 

尽管刚创业就摔了大跟头，洪泰基金依然将悦装看作2015年最重要的项目之一。洪泰的坚持，一方面是出于对人的信任、方向的认可，另一方面也是看重了互联网家装的风口。 

去年初，郜亮离开了从事10多年的传统家装行业，开始投入互联网家装创业大潮。传统家装公司获客成本一般在8000-10000之间，通过互联网获客成本只需要几百或者几千元。因此，大部分互联网家装更多是前端获客方式上的改变。 

郜亮则希望从后端切入，侧重对供应链环节进行互联网化改造。通过互联网直接连接上游供应商和客户，减少中间环节，提高供应链的信息化程度和效率，从而降低成本。 

截至目前，悦装网服务了500多位用户，并在天津等地以城市合伙人形式成立了分公司。郜亮说，悦装网的新一轮融资也将很快启动。

一波三折

众所周知，传统家装行业产业链条长、牵涉环节多，无论是设计、施工、选材，还是监理、验收环节，都存在信息不透明化和非标准化，尤其是充斥的假冒伪劣，更让用户深恶痛绝。 

郜亮曾在知名家装公司担任过高管。作为传统家装行业出来的创业者，他对此类痛点有深刻体会。郜亮透露，在创立悦装网之前，他曾多次在传统家装领域尝试一些新的想法，但都以失败告终。

早在2010年，郜亮就试图在北京的798艺术区做一个融合家居、家装、建材流通和酒店行业的家居艺术酒店，通过打造一个可居住版“宜家”，吸引用户关注生活方式本身，顾客不仅可以住，还可以将房间内所有家居产品都买走。尽管拿到了投资，最后却因无法整租一栋楼而夭折。

后来，他发现“自己的想法，在传统家装行业里总是施展不开。”2014年底，他回忆起过往自己走过的路，感慨颇多，最后下定决心创业，创立悦装网。

2015年3月找人、找资源，4月底租好办公地点，到6月中旬团队基本搭建完成，7月悦装网就获得了洪泰基金的天使轮投资。

洪泰基金的创始人盛希泰只问了郜亮一个问题：你凭什么比别人做的好？

“我回答了三点，一是有明确的产品定位，德系装修，只精确服务认可德系装修的人；二是资源优势，公司创立之初，就在从供应链上做创新；三是未来的规划，先垂直再平台再产业链。”郜亮对小饭桌说。

不过，最初郜亮对于怎么做也走过弯路。3、4月份，他们在黑板上画了很多产品逻辑图，其中最重要的就是要开发一款App , 直接连接家装人员和用户的C2C模式。这种模式在国外有标杆，同类企业Porch在2015年初曾经获得了6500万美元融资。

悦装网的App开发很快，郜亮却发现这种模式在中国行不通。不管新装，还是换装，或者局部装修、维修等，都需要面对一个挑战，中国的建筑非标、建材非标、信用体系缺乏。如此一来，C2C的线上撮合平台只能实现低频获客，交易还需要转到线下，而线下的各种增项和加价依然会导致糟糕的体验。

▲悦装网的“十一罗汉” 

施工现场创新空间不大，C2C撮合又面临现实挑战，郜亮随后将重心调整回用互联网改造家装供应链。这也获得了投资人认可。 商业模式的变化只是郜亮遇到的第一个挑战，如果说是心有余悸的话。那接下来，他就遇到了一个足以伤筋动骨、甚至让项目胎死腹中的危机。

 创业之初，为了让悦装有更多互联网基因和技术优势，郜亮从知名互联网公司挖来两位合伙人，一位担任CTO，一位担任COO。最后，他发现公司反而因为“技术大牛”而走了很多弯路，“我们曾经最多养过20多个程序员，但最后做出来的成果，还不如我将技术外包的效果。” 

当时，悦装网已经拿到了投资，有七八十人的队伍，接近100个工地在开工，但是合伙人与郜亮之间发生了股权上的矛盾，甚至演变成一场宫斗大戏，一度让悦装网陷入危机。 

回首这段“置之死地而后生”的经历，郜亮总结了三个教训： 

第一，对于陌生的，你不懂的事情一定要前期做好准备，而不是迅速上马； 

第二，很多时候只有情怀是不够的，情怀能够激发出创业的热情，但需要更冷静审视到每个阶段的发展，时刻做好复盘和反思；

第三，对于人的判断，对于组织机构的设立，对于人性的思考。 

“我觉得非常庆幸，越早暴露问题越好。”他说。 

改造供应链 

正因为行业痛点太多，互联网家装才有发展机会。但另一面是，许多公司也在打着集约化降低成本和改善用户体验的旗号，以低价、高性价比吸引用户。

郜亮认为，其中大量企业还是把重心放在了线上获客、线下成交以及施工现场的管控上，核心在于获客成本降低、施工流程标准化。但这方面的门槛并不是特别高，悦装网也给每个项目派驻独立管家，负责施工质量监督，把一系列流程标准化。通过悦装网的App,客户可以看到施工现场的进度及照片。

但除了做好这些，家装企业有没有可能利用互联网改变传统的业务流程，通过信息化优化供应链，提高效率和体验？ 

这是郜亮从一开始就思考，并且决心去做的。以往，建材家居从出厂到用户至少要经过N级经销分销中间环节，层层代理不仅提高了产品的价格，也滋生灰色利益链条。

“我们就推出F2B2C模式，整合上下游。”郜亮说，F是工厂，B代表悦装网，C即用户，产品出场后可以直接送到消费者手中。 

目前，悦装网已经与上游主辅材的数十家企业建立了战略合作，可以直接从工厂采购产品。当然，不是每一家上游公司都愿意与悦装网合作，其中的谈判甘苦自知。 

最初，悦装网在北京只有六七个种子用户，用来验证施工标准和工期。不过，涉及到供应链改造，尤其是同时开工的工地达到几十家以后，就需要考虑仓储、配送、运营等一系列问题。

于是，悦装网上了ERP系统掌控产品调度，后台ERP系统负责订单、跟单、管控和结算，并整合供应商、设计师、工长等上下游资源，滴滴打车式任务派单。

悦装网又尝试将内部ERP系统和工厂ERP打通，从而可以监控每个环节。以往是货到了北京再问货在什么地方，现在悦装网平台上可以看到工厂的库存和发货系统，从厂家备货开始，到备货生产周期大概多长时间，什么时候生产完毕，什么时候出厂，什么时候开始装箱、上车、发出来，每个环节都可掌控。据了解，目前悦装网已与两家上游合作商打通ERP系统。 

货到了目的地城市以后，往往是放在供应商自己的仓库里，这就容易导致装修主辅料的配送不及时，也无法进行集中式的订单管理和调度。 

于是，郜亮开始自建物流、仓储及安装团队。悦装网在北京有一个1000多平米的流转仓，厂家的货到北京后，悦装网根据运营派单，直接把产品调到自己的仓里面，安装团队随时可以给客户进行运送安装。 

之所以要组建安装团队，也是不得已。传统家装中的安装配送一般是由厂家负责，厂家自己安装配送或外包给安装队。起初，悦装网也是将安装配送交给厂家负责，后来发现厂家自己找的配送方不可控。最后，为了保障服务质量，悦装网将厂家安装配送这一环节砍掉，自己做安装配送。目前，悦装网在北京有一个40人左右的安装团队。

规模化运营

说到这里，郜亮的野心也就暴露无疑。通过优化供应链，他要做的其实是提高运转效率，以支撑规模化订单，而这种供应链的体系和标准还可以输出到其他城市，从而支撑其全国性扩张。

面对批量化的订单，如果其供应链系统能够迅速响应，其采购体系能够有效降低成本，其施工和质检体系能够确保质量，那么悦装网就能够在如火如荼的互联网家装战争中建立壁垒和护城河。

这方面，郜亮有教训。去年11月份，客户集中上量的时候他突然发现，悦装网的培训体系、管控体系、产品运营体系这块是跟不上的，不得不从前端截流。从那个时候起，培训、标准的沉淀与输出就成为他考虑的重中之重。

目前，悦装网已经在天津、宿州和石家庄通过招募城市合伙人，成立了三家分公司。为什么在这三个八竿子打不着的地方开设分公司，郜亮表示，他这是在测试一二三四线城市的模型。悦装网输出品牌、管控标准和人才培训体系，所有家装的落地签单和实施工作则由分公司负责。郜亮希望以这种直控合伙人的方式迅速在全国扩张，而其背后的核心支撑就是供应链。 

2016年，悦装网计划将分公司扩张至全国12个城市。而未来三五年之内，悦装网的目标已经不满足于把家装本身做好，而是希望成为主辅材采销配套一站式的服务平台。 

“这就是我的计划，从垂直到平台，到产业链。”郜亮告诉小饭桌，下一步悦装网将推出消费金融业务，推出一款产品悦装宝，为用户提供分期付款业务。 

在施工队和工长这方面，郜亮也表示正酝酿成立一个劳务公司或者合伙人公司。据悉，目前悦装网平台仅在北京公司就拥有19位工长，300多位工人，平台上的工长和工人之间都是众包模式。

 ▲悦装网工人团队

通过与下游工长、工人的连接，中游的运营管理系统和供应链，上游与采购厂家的联合体，郜亮希望这条产业链的运营可以产生更多机会。

 “我们其实是在用连接的思维，和滴滴打车的思维在做。”郜亮告诉小饭桌，悦装网现金流很好，虽然有融资，但到现在为止都没有动用，每一单成交都要付80%的首付款。 

当然，郜亮要面对的挑战还有很多，也还会遇到更多的坑。但是他说：“未来要做的一定会坚持下去。”