权力结构可分为正式权力和非正式权力，二者在有效授权过程中的作用都是不可或缺的。然而由于传统的原因，前者的重视程度往往远大于后者。其实，在现实社会中正式权威都是有限的，而非正式权威则是无限的，非正式权力的影响对领导的有效性和权威性起着决定性作用。

正式权力又称职位权力，是由领导者在组织中所处的职位所决定的是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权主要包含决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，而且法定权力与领导者个人因素无关。

非正式权力虽然只是领导干部自身素质形成的一种自然性影响力，它既没有正式的规定，没有上下授予的形式，也没有合法权利那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比正式权力影响力广泛、持久得多。非正式权力影响是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及自己的工作实绩和表率作用等素质和行为所形成。其特点就是它具有自然性，它比正式权力影响具有更大的力量。在它的作用下，被影响者心理和行为更多的是转变为顺从和依赖关系。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，就深刻说明领导者非正式权力影响对领导的有效性和权威性起着决定性作用。

在现实生活中，潜意识运用非正式职权而取得成功的案例比比皆是：

基于个人品德与才能崛起的W．爱德华兹•戴明(W．Edwards Deming)，以强大的个人权力

创造了二十世纪七八十年代质量管理运动的辉煌。这场运动也成就了这位工业界的传奇人物。而前文提到的乔布斯20岁时与一合伙人在其父母的车库里创建了苹果公司。在乔布斯创业后的10年，造就了一个市值20亿美元、拥有4000多名员工的大企业。尽管乔布斯取得成功的因素是多元的，但其强大的说服与影响他人的能力在其创业初期和转型过程中发挥了关键作用。创业初期，资金匮乏，他成功地说服了风险投资家为苹果公司注入资金；发展时期，他又一次次地说服董事会和雇员，适时地进行了业务拓展和转型。他创建了苹果电脑，引领了电脑时尚的新潮流；他创立了皮克斯(Pixar)，拨动了娱乐业的新风向；他创造了iPod，影响了不只一代人的生活方式。

可见，个人权力、说服力、影响力等非正式权力在管理工作中作用很大。

日趋激烈的竞争使得团队合作的工作方式成为企业激发员工的聪明才智，释放他们的创造潜力，从而增强企业竞争优势的重要源泉。所以，才会有越来越多的企业领导人纷纷重塑自己的领导方式，以适应逐渐平民化的管理需求。

研华股份有限公司董事长刘克振有时会直接给分公司的销售人员打电话，就产品推广等话题进行直接探讨。接到他电话的员工表示：“董事长的电话让我感到亲切，我当然愿意将自己的想法告诉他。这种直接对话的做法让大家很受鼓舞。”

和人们印象中刻板、严厉的日本老板形象不同，佳能中国总裁兼CEO足达洋六是一个非常放松、开放的老板。他随时都会发出“我喜欢你这个人，我喜欢你所做的工作”的信号，让员工感觉到“我不是一部工作机器，而是一个有感情的人”。这种感染力产生了强烈的共鸣，激发了员工在压力之下快乐地工作。

运用非正式权威的领导方式，既适用于领导，也试用于下属。比如，“领导”上司，需要对上司施加影响时，就要考虑：是否要根据上司的工作习惯采用适当的方法？怎样明确自己的期望？如何同上司充分交流？如何在充分调研的基础上，主动针对工作中存在的问题提出不同的解决方案？

怎样有效地运用非正式权威的各种领导方式，需要结合公司的实际情况，分清在本公司运用领导力的主要方面和重要对象。在不同的条件下，针对不同的对象，所采取的领导方式就要有所区别。

王猛与张军是某高校的两位领导，王猛多年来分管后勤工作，张军多年来分管科研工作。由于年龄关系，前不久两个人都退休了。还是原来的两个人，但在生活中我们却看到了老百姓对他们的不同态度。王猛由于长期以来没有专长，唯一的爱好是善于钻营，在位时和下属的关系就不怎么好，退休后就连一个楼里住的邻居都不怎么理他。张军就不同了，尽管担任了多年的行政职务，但他的专业一直没丢，退休后正好腾出更多的时间来把自己做行政工作时没有时间钻研的东西继续做下去。同时，本地很多科研院所也来邀请他，今天搞项目鉴定，明天搞学术研讨，虽然退休了，但比当官使还要忙乎，院里的同事也很尊重他。对张军来说，在位或者不在位，对他几乎没有太大的影响。

上述现象在我们的生活中已经见得太多了，然而极少有人会去思考这个现象背后的深层原因。其实，管理学中领导者权力来源理论可以对这个现象进行科学解释，同时能使我们得到很多启发。

现代领导理论认为，领导者的权力来源于以下五个方面：

一是法定权利。这一权力由你所处的职位，职位决定。

二是惩罚权力。是指法定权力衍生的领导者对下属的一种物质或精神上的处罚权力。

三是奖赏权力。法定权力衍生出来的另一种权利是领导者对下属进行物质或精神的奖励权利，包括表扬、多发奖金、提升等。

四是专长权力。是指领导者在某一专业领域所具有的特长而获得的一种权利，这种权利与个人的专业技术水平和能力有关，与职位高低无关。

五是个人影响权力。领导者因为个人的品德、风度、气质等个人魅力而获得一种权利，与职位高低无关。

事实上，在任何一个单位，正式权威都是有限的，因为，职位本身是有限的。但是非正式权威是无限的，特别是个人专长权力，主要依赖于个人的专业水平，因此非正式权威的获得更多地只能靠自己。

所以，要想做好一个领导，光从正式权威方面去努力是远远不够的。对普通人来讲，比如政府机关，一般人如果混到处级干部可能就到顶了，要再上只能是凤毛麟角。但专业方面的能力和个人的影响权力却可以不受职位的影响不断扩大。

一、牢牢掌握总目标中层管理者者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的中层管理者者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。

二、宽严相济，恩威并重，宽严相济强调的是：中层管理者在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严适度。既不能使下属轻动妄为，又不使下属束手束脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为，又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。

恩威并重强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德、感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为、奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。诸葛亮对孟获的“七擒七纵”就是典型的恩威并重的例子。

三、致人于前，防患未然兵法云：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”就是说，凡先到战场等待敌人的就安逸，后到战场奔走应战的就疲劳。所以善于指挥作战的人，能调动敌人而不被敌人调动。李靖曾说：古代兵法千章万句，最重要的莫过于“致人而不致于人”。

善于控制的中层管理者，总是掌握主动，致人而不致于人。如何才能致人而不致于人呢?这就要求中层管理者必须加强前馈控制，要加强这种控制，就需对权力运行的未来进行估计和预测，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在“亡羊”之前做好可能“补牢”的准备，以便防患于未然。

四、放手不撒手中层管理者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导才出面解决。但授权不是让权，授权以后中层管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果中层管理者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。中层管理者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。

五、对下属应多引导下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。中层管理者者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。中层管理者者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。中层管理者者不要强迫下属做力所不能及的事情，要大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，中层管理者者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，绝不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，不能履行其职责，中层管理者者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。

六、权力制约之利弊权力制约是中层管理者控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象，即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。

权力制约也有其局限性。这主要表现在：

第一，权力制约若因领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。

第二，权力制约易于使一些领导者控制的民主性得不到充分发挥。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果领导者这一控制是不正确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。

第三篇中层管理者的用人之道任何一项事业都不是靠单个人的力量就能完成的。作为一名现代社会的中层管理者，必须掌握好人才的选拔、培育和使用的艺术，为组织未来的发展打下坚实的人才基础。用对人，开展工作便得心应手；用错人，管理起来便处处掣肘。把人管顺了，士气高昂；把人管死了，情绪低落。因此，用人之道是中层管理者必须娴熟于心的基本功。

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