企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

美国的一个公司老板在接受全美电视台采访时说出了他们采用愿景激励员工的真谛。“公司初期并不好，所以为了能给自己一个信心，也让员工们有个信心。就制定了一个当时看起来并非能完成的销售额，1984年制定的愿景目标是1989年时达到销售额2000万美元，实际当时销售额只有300多万美元。1994年达到1亿美元，1999年时候达到1.5 亿美元。十五年时间销售业绩要突破五十倍，这在一般人眼里都是不可能。但这个公司为他们愿景目标做了充分的说明和准备，这就使所有的员工愿意相信这是可以实现的，只要完成了企业的愿景我就可以得到某些东西。在制定完愿景目标后，所有员工工作精神与忍劲大幅提高，公司真的以腾飞的脚步在奔跑，先是第一个五年期目标的基本实现，员工也真的得到了承诺下的应有回报。第二个五年期目标在提前半年实现，这更加大了公司员工对企业愿景实现的强烈信心。第三个目标更是提前1年实现了，这样的成功让所有人看到了企业愿景的巨大魅力。”

马云在网络泡沫巨增的2001年，不放弃理想，用身心抗住了破产命运的到来，灌输给阿里巴巴网站的所有员工一个坚定信念，我们一定会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利。员工在极度坚苦的条件下，依希看到了企业愿景与行业愿景，有半年的时间大家连一分钱都没有开，这就是信念这种动力再支撑员工再努力工作，也恰恰是企业的这个愿景目标挽求了整个企业。

人们寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”

只有合适的愿景才容易为企业相关利益主体所接受。将企业做大做强是每一个企业的梦想，但是在如何做大做强的问题上建立自己的愿景，就不必再沿袭大而全的路子，在专业型的愿景里形成自己的核心竞争力同样是大有市场的。建立实施蓝海的愿景无疑是一个正确的选择，但是蓝海战略的愿景不一定就是大蓝海，小蓝海同样充满诱惑力。一些中小企业受到资源等条件的限制，或许进入不了行业的前三名，完全可以在某一个行业的细分中进入数一数二的理想境界；如果难以在大环境中跳出红海，建立起小蓝海战略的愿景同样可以为自己留下一片“绿荫”。如果大家都能够这样做，红海不也是可以变成“蓝海”吗？

愿景的“庇护”是为了更好地解决现实问题，但是不可用它代替现实的努力。愿景激励虽然能够起到“望梅止渴”的作用，但是这不等于“渴”的问题的现实解决，不同于现实利益的兑现，只是为“渴”的问题的现实解决赢得了时间。如果不能利用这宝贵的时机采取现实的行动，人们就经不起现实的消耗。这如同伞的利用，它是为人们的生产生活和社会活动的奔走服务的，但是不能代替这种奔走。如果在伞的“庇护”下睡大觉，随着风向的变化和太阳的移动，这种“庇护”作用就会丧失。这就如同刘备家乡的“车盖”，到底是作为祥瑞之兆的帝王华盖还是作为厄运的“华盖”，完全取决于三分天下的努力；否则即使有了一定的基础，放一个阿斗在下边，也是扶不起来的。

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