春秋战国时期，晋国有一名叫李离的法官。他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公安慰他说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离却说：“我平时没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”

最后，他还是选择了以死赎罪。一流的中层管理者清楚地懂得，对集体负责、对工作负责、对上级和下属负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得最大的发展机会。

中层管理者如何才能更快地发展？要想有大发展，必须要敢于承担，因为承担是发展的加速器！在领导者眼中，中层管理者的承担力尤为重要，它代表了一位中层管理者的能力水平，也显示了自身的潜力。

别人不愿意做的事情，在领导者心中，也是一个难题。此时，你若能承担，无疑帮助上级医好了一块心病。别人最不愿做的事你愿意做，才能体现你的境界；别人最不敢做的事你敢做，才能显示你的才能和魄力。承担得越多，获得的信任越大一流的中层管理者，必然最有承担力。如果我们承担得越多，领导对我们的信任也就越大。

在这一点上，著名的巴顿将军就给所有的中层管理者起到了表率作用。在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命了一个军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示"绝不让他辞职"，这大大出乎所有人的意料。

在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能军官了。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁地给出了这样的回答："虽然他表现不佳，但那时他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要承担他的一切，无论好坏。"此话一出，所有人都为之动容，而那位军官，更是对巴顿非常感激，从此奋发努力，真的成为独当一面杰出的军官。

巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：

其一，使那位军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才；

其二，让其他人愿意围在他身边，死心塌地地听从号令；

其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好中层。在巴顿将军身上，有一个鲜明的特点：非常善于将一群乌合之众，打造成一支所向披靡的铁军。看了上面那个故事，你就不难明白，为什么巴顿将军能够做到这一点了。对上级，巴顿无限忠诚，而对下级，又非常有承担力。这样的中层，上级信任，下级拥护，理所当然地拥有最广阔的发展前景。

综上所述，一流的中层必是最有承担力的中层。他们不但对自己工作范畴之内的事情尽职尽责，更会主动承担额外的工作。正是这样的承担力，让他们获得了快速发展的机会。

其实，中层管理者的承担力能够加速我们的发展，使我们迅速脱颖而出，成为组织的栋梁之才！在大多数人的印象中，领导者最欣赏的是"忠臣"式的中层。但实际上，仅有"忠"，已经不能适应时代的发展。最好的中层，不仅是忠臣，更要是能臣！"忠诚"固然重要，但如果少了"能力"，就永远停留在一个层面上，既不能推动组织的发展，也无法让自己再上一个台阶。因此，作为一流的中层管理者，必须具备"忠 能"的双重素质。

本章小结:每个中高层管理者，都应该明确自己的定位。“处其位”就要“谋其职”。 中层是企业发展过程中的关键层，双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须明做好定位，摆正位置。一方面，只有了解自己，认清自己的角色定位，才能尽快进入领导角色，顺利打开局面，做出成绩；另一方面，对自己有一个准确的定位，“知己知彼”，才能在工作中更好地树立起自己的领导形象，得到上司的赏识、下级的追随。

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