授人以鱼不如授人以渔,在现代化的团队中,杰出的中层领导不应自我定位于最出色的营销员,最优秀的救火人员,最高效的执行人员,而应更加重视开启下属潜能的作用,成为站在团队身后的幕后巨人。
由于人的本性,国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力,通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低,是看这个人能不能办事,遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人,都是个人能力很强的人,他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快,管理者在第一时间告诉员工答案,员工回去一试,果然见效,立竿见影。
但是当员工再次出现问题时,他还是不知道该怎么办,只好又跑来求助上司,久而久之就成了习惯,遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易,如果有十个部下怎么办?如果每个部下都有问题的话,上司就成了救火队员。
况且,在很多国内企业里,还存在越级管理的问题。很多情况下,所有的员工都是公司第一把手的部下(在跨国公司不是这样的,通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人,而且不可越级管理),如果有100个带着问题来的下属,可想而知,老总的时间肯定不够用,甚至一天到晚不睡觉也应付不了,因为所有的事都等着他给答案。
这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感,但是坚持不了多久就会感到焦头烂额,叫苦不迭了,而且老总会觉得部下都是无能之辈,根本没有解决问题的能力。
其实,这与溺爱孩子的家长一样,当孩子长大了却什么也不会做的时候,不要责怪他们,是家长没有给他们锻炼的机会,什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面,衡量一个管理者有没有本事,不是看他自己能不能解决问题,而是看他能不能教会部下解决问题,让部下具备解决问题的能力,这是一个原则性的问题。 公司请任何一个员工来,绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作,也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话,企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。
我们所提倡的“造钟”,就是要教会员工做事情和思考问题的方法,而不是直接给出答案。在跨国公司里,会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题,我教会你如何思考了,就可以一劳永逸,员工就不会再回来问下一次了。
短期看,这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。
但从长期看,员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了,组织效率也就提高了。
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