我曾经认真了解过彭教授的HR体系，并以此为模版开展工作好几年。

我对此体系的理解是站在所有者的立场，以绩效管理为中心，建立招聘、培训、薪酬，目的是最大限度的发挥员工潜能，实现价值最大化。有了一定基础后，再加以胜任特征等级，对核心岗位进行精细化管理。

也许是我的理解及执行有所偏颇，但实际的感受是做下来后，发觉这套体系更多体现在“管事”上，HR是强势部门，很容易成为公司的沟通协调中心，致力于建立完完制度规范、流程及提高运营效率。细想起来，这套体系欠缺以“人”为中心，对员工关系、员工发展的重视有所削弱。与此同时，如果不顾企业的发展所处阶段及业务能力状态，也许HR会做得有声有失，但企业业务并没有增长。当前国内的企业因多致力于解决生存问题，对技术对研发投入不管是强度还是质量均不高，在此条件下，我觉得HR并不能急于去强调管理，急于搞绩效考核、管理培训及干部培养，而要有一种顺势而为的无为心态，把资源及精力投入到各业务技能的提高上去。其实这就是我所理解的“发展快或发展好的企业不一定需要有规范的管理”。当然，这也要和企业的发展速度及规模相匹配，“管理出效果”肯定也会有到来的一天。总结起来，HR需要两手抓，一是以“事”为中心的招聘、培训、绩效、人事工作，一是以“人”为中心的员工关系、员工发展及员工满意度工作，而偏重哪边，要视环境而作调整，但是其核心都不能离开：如何促进、支撑公司业务增长。

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