可以说,过去十几年来,中国非常低的人才流动率从某种意义来讲,正是我们市场经济发育不成熟的一种表现.现在,人员流动率已经越来越高了.当然,在美国,人才流动率就更高了,人们不仅经常更换单位,还会经常更换职业.美国人一生有效的工作时间不过是三十几年,平均一生要换四种职业,注意,不是更换四个单位,而是更换四种职业,可见美国人更换工作是多么频繁.

随着市场经济的进一步发展,面对外资企业的竞争,如何留住人才,并使员工能够跟我们企业共同成长?最早企业采用的办法是靠档案留人、靠户口留人,现在这些已经不灵了,很多人对这些已经不看重了.企业已经在实践中总结出很多有中国特色的说法,如"用感情留人、用待遇留人、用政策留人"等等.

但这也并不能阻挡人员流动的脚步,由于工作的原因,我经常会收到一些简历,前几年还看得到有些人在一个单位工作十年、八年的,现在经常遇到的是工作三、四年,已经换了六个单位,这种现象现在越来越多.当然,对于那些三十岁还不到,已经换了五六个单位,每个单位呆不到一年半载的人,我通常也不敢用,换工作换得太频繁绝不是什么好事.

人员流动的成本分析

过去人力资源管理在企业所受的重视程度不够,主要是不能向股东、向高管人员证明它对财务的影响.因此,我们做了大量的调查和研究,发现一些很有价值的数据,比如关于人员流动的成本,我们的调查表明,企业花在人员流动上的成本,大约是支付给雇员年薪的1.5到3倍.也就是说如果一个人原来的年薪是10万元,他跳槽了或因故离职了,那么起码在一年之内,公司投在新的继任者身上的钱,比他前任的年薪要多1.5到3倍,也就是大约15万到30万,这还只是花在人员更替上的看得见的费用,实际上人员更替,必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用.有时候,新人接手往往意味着他想要重建一套东西,这肯定会导致企业花更多的钱.

在欧美发达国家,如果人员流动率降低5%,这对企业将意味着什么呢?

假设一家企业花在一个员工身上的年总成本是4万美元(工资仅仅是总成本中的一部分),我们的计算基准是,花在人员流动上的成本为保留一个人员费用的1.5倍,如果这家企业有10000人,每年人员流动率降低5%的话,就可降低成本3000万美元;如果这家企业有5000人,则可降低成本1500万美元,也就是说每1000个人可降低300万美元.

人员流动的成本分析

人均成本 人员流动成本比率 企业员工人数 人员流动率降低比率 节省成本

欧美 4万美元 1.5 10000人 5% 3000万美元

中国 10万元 1.5 1000人 5% 750万元

附:4×1.5×(10000×5%)=3000万

同样,对国内1000人的企业,我们还是拿1.5倍做基准,以员工年总成本10万元人民币计算,人员流动率降低5%的话,就可以给企业省下750万元人民币.

由于各个企业情况不同,所以具体计算出的数字并不适用于所有企业,但这个计算说明,人员管理的加强或改善是能够直接变现为企业的利润的.

人才就是具备企业所需技能的人

什么人是人才?什么人才值得留?在传统的观念里面,忠诚、苦干、投入、具备专长的人是人才.这个人一年可以干别人三年的活,以厂为家,以企业为家,下班也不休息,甚至周末都不回去.现在的人才观则是在看重学历、经验的同时,更关注实际能力,比如口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、分析能力、计算机运用能力等.企业开始由用"好人", 向用具备实现企业战略目标所需的技能的"有用的人"转变.

美国苹果计算机的一位前总裁曾提到一个人才观:企业内有四类人,既聪明又能干,能干但不聪明,不能干但聪明,既不聪明也不能干.他提到如果要裁人的话,会先裁庸人,也就是那能干而不聪明的.因为他不聪明,但是他又特别能干,他干的越多如果方向错的话,破坏就越大.这跟我们以前的人才观是很不一样的.

年轻人在想什么

在流动率比较高的企业,薪酬待遇有时候并不是最重要的.心情舒畅、职业生涯规划、职业发展等等,这些被摆在更加突出的位置.现在很多年轻企业的员工平均年龄只有30岁,学习和发展对这些年轻人来讲尤为看重.他们想要的是整个职业生涯规划,在一个发展比较迅速的企业里面,有的人开始只是一个销售代表,卖了几个大单后提到销售经理,在很短的时间,又扶摇直上,升到了销售总监,然后他就不知道该干什么,下一步该怎么发展了?企业更不知道,这对企业来讲,肯定不是一件值得称道的事.

人力资源部该做什么

人力资源管理是个很庞大的体系,就中国企业当前要做的人力资源管理工作,我想可以概括为三条,一个是工作分析,一个是绩效考核,再一个就是薪酬激励.首先你得有工作岗位说明书,有岗位职责划分、岗位的评估:其次就是业绩管理从部门到个人,哪些适合MBO、哪些适合目标管理;最后就是薪酬体系的设计.

除了这些以外,一个人的领导岗位或一个人的职位空缺以后,用什么样的办法,能够事先有一套制度能够保证这个空缺在最短的时间补上,是需要一个人力资源管理信息系统来支撑的,这对人力资源管理是一大考验.

企业人力资源管理面临三大挑战

一、人力资源管理和企业内其他管理的关系是什么?

很多做人力资源管理的人在人力资源管理的专业技术方面很钻研,看得很深,看得很细,诸如岗位怎么评估、岗位申述怎么写这些技术性问题,他们还投入很大的精力研究不同部门如业务部门、利润中心和成本中心之间有什么不同?一个人的薪酬结构里面基本工资占多少?奖金应该怎么发?哪一部分是每个月应该可以拿走的,哪一部分是应该和业绩挂钩的,哪一部分是不以现金的方式去实现的?

实际上要做好人力资源,建议大家要跳出人力资源看人力资源.我们很多国营企业的人力资源部还停留在人事部,甚至还放在行政部下面,但国外很多企业已经把人力资源发展成为人力资本(见表二),还有一些跨国公司的人力资源部已经叫响了另一个名字:商业伙伴部.这都体现了在不同层面看待人的管理的思路,仅从人力资源管理的技术出发不能解决这个层面的问题.

二、如何向那些股东证明人力资源管理对企业经营的影响,特别对企业财务效果的影响?

我们一些做人力资源管理工作的人总在抱怨,自己在企业里面是没有地位的人,老板不重视,待遇比同级部门经理低,而且也没有机会参加公司的重要会议或者行动.什么原因?我想可能有各种各样的解释,但是有一条是肯定的,不管是从事人力资源工作的人也好,是老总也好,他们没有意识到人力资源管理的完善、改善或者提高,是能够变现的,是能够对财务产生影响的.

所以人力资源经理所要做的就是要把一件一件的事情做好,而且使这些事情能够体现出财务的价值,比如,把职业规划做好了,也许对人员流动的成本就是一个很好的控制,就会对成本带来直接的影响.

三、人力资源管理和中国文化的关系如何?

人力资源管理与中国文化的融合,这当中有一个很矛盾的现象,一方面是很多中国人,包括企业老总,总认为我们中国人玩人的艺术已经有几千年了,西方人在这方面还欠缺得很呢,但另一方面,我们这几年所谈的人力资源管理,从概念到框架,再到一些具体的方法和工具,全是西方的.

为什么西方这套东西能够在中国大行其道?西方人管理的核心是什么?应该怎么和我们中国的传统文化对接?你完全拿西方的这套东西去管我们现实生活中活生生的队伍,是否能够完全应用得上?这是个很大的挑战.

商业伙伴--人力资本未来的模式

我现在已经听到有三大企业不设人力资源部,而叫商业伙伴或是商业盟友.国外现在已经有将近10%的企业,开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中,而不是直接划到企业运营费用中,也就是说,把人力资本的支出当作一种投资,而不是费用,同时还要讲究投资回报率.这个最新的趋势,是值得我们中国企业关注的.

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