对经历了金融海啸的这么一个历程之后,我想我们HR应该考虑三件事情:第一,如何提升自己的战略思维;第二,如何认识企业面临的人力资源困境;第三,是HR管理者的责任与角色如何定位.

知识经济加大了人才管理难度

现在我们都知道自身所处的时代是知识经济的时代,知识经济对人力资源的质量和人力资源管理的水平已经提出了新的要求.一个是它开始冲击传统的管理模式;第二是人力资源的可替代性降低.以前企业所用的员工走就走,我们可以找到新的人来代替,但是越往后,特别是高新技术产业,在知识性生产行业,你的员工替代性越来越低.因为你的企业有大量的技术成分,你的员工要进来以后要经过非常复杂的培训,长期在这个工作岗位上经过长期的工作锻炼,他已经形成了一个比较完整的企业生产和配合的链条,这种东西不是随便在社会上招聘一些新员工就可以代替的.所以在这样的情况下,企业员工队伍的稳定性就非常重要.很多的企业在做管理的时候不注意这一点,只看到显性的东西,看不到隐性的东西,员工的流失包括对队伍的稳定,对人心的影响.因为一个人在企业待太久了,他总会形成一个圈子,人在一起就有一种场,当这种场一旦出现变动,在一定的时间内肯定会对这个群体有一定的影响,这就跟 "蝴蝶效应"一样,多多少少会波及到一些方面.

这就是我们现在的HR所面临的一个战略背景,为什么一开始要讲战略背景?因为作为HR你本身从事的就是战略性工作.所以你必须要了解我们现在整个的一个战略背景,你才能站得更高,看得更远.比如说我们经常讲HR是企业的战略伙伴,你如果站得不够高,怎么能够跟你老总的思维保持一个近距离呢,你怎么可以做战略伙伴?话都说不到一块儿.所以,我们说,知识经济给我们带来了挑战,其中一个重要的挑战就是要提升人的素质,其中一个方面的素质就是HR的素质,通过提升HR的素质来带动整个企业人力资源管理水平的提升.

企业发展面临人力资源困境

企业人力资源的困境集中的第一个方面就是企业内部问题.这种情况是随时可见的,比如说这次我们到珠三角一家民营企业去调研,这个民营企业生产的家电产品在市场占有量非常大.当时是《劳动合同法》出来以后,很多企业都在抱怨,我跟他的老总聊,他告诉我企业转型升级的工作很难去推进,最后,我们才搞清他的思想深处是怎么想的.他说"反正就这么做一下,挨一天算一天,到时候把企业一卖,做一个投资资本家,或者投到这,投到那,我不愁吃不愁穿".这种企业家,我觉得没有社会责任.他把企业当成建立纯粹的个人财富的积累.财富的积累其实有两种含义,一个是个人财富积累,一个是社会财富的积累.

作为企业来讲,早期起步的时候,很可能是个人财富积累,是处于这么一个目的.但是当发展到一定的时候,要转变,要把你的财富意识为社会财富的一部分.我刚才讲的企业家就完全是把企业作为个人的财富,没有意识到这是一个社会的财富,这种企业就是内部有问题.

第二个方面是外部大环境的问题.就是我们现在面临的金融海啸,外部大环境现正在逐渐从虚体进入实体经济,前一段时间,美国哈佛大学有一个教授在广州进行了一个讲座,他说现在我们看到的问题只是很一小部分,还有2/3在后面,美国的的问题还有一部分没有爆发出来,也就是说我们的过冬时间还很长!这个说法正确不正确,我们拭目以待.但是有一点,问题确实是非常大,现在国家连续出重拳,而且速度和力度是以往所没有过的,不是在非常时期不会出这样的政策,这个咱们一定要做好充分的准备.

第三是人才贫困化,与企业贫困化.企业的问题首先是出在人的身上,人才的贫困化对企业来讲,一个是人才竞争力薄弱,没有自己的核心技术,或者核心的人才队伍.再就是人力资源的配置脱节.我们很多HR经理,对于企业的人力资源管理还没有进入到一种更加科学、层次更高的这么一种管理层次.

一个企业的人力资源配置里面涉及的问题非常多,你要做非常复杂的分析,你要对整个企业的生产流程、各个环节情况都要比较熟悉,不是说要你成为这样的专家,而是要对企业里面每个部门的情况都熟悉.

转型期HR的角色定位

既然我们面临这样一个战略背景和外部环境,针对此种情况,我们的HR又应该怎样应对呢?我认为在考虑应对措施之前,我们首先要考虑一种角色定位,只有角色定位正确了,我们才能正确地去实施这些措施.

首先,我们要挖掘自身的问题,一个是企业内部的问题,一个是HR本身的问题.对于HR本身的问题,我们要从经营战略的角度出发,主动加以调整,破解当前的发展难题.

其次,要为保存人才实力而战,留住核心人才,保存实力过冬,确保企业发展.宝洁公司前董事长曾经说过,"如果你拿走我的资产,厂房和品牌,只要你留下我的核心人才,十年之内,我可以重建一切",这跟微软老总,比尔.盖茨讲的是一样的.企业重视人力资源的重要性,其实是花了非常长的时间,也是一个痛苦的过程.改革开放三十年,直到现在很多企业还不能意识到一点.

其三,HR管理者应该站得更高.人力资源是第一资源,HR部门是管第一资源,你就应该成为第一部门.从这个角度,你是不是应该站得更高,应该有前瞻性,应该想办法帮公司规避人力资源风险.

其四,特殊时期要做好人才管理工作的应对策略,要用心推销企业.我们讲HR管理者本身就是一个推销员,你必须推销自己的企业,让你的人才跟你的企业一心一意.现在有很大的问题,我们本身的HR都不稳定,你怎么用心推销自己的企业?所以HR跟企业的情感联系是作为工作成效的一个方面.一个企业HR管理者,一定要把这个企业当成你的家,如果没有这分情感,最好离开这个岗位.

再一个就是开展针对性人才激励措施.没有任何一个人能够通过教科书就能做好一个企业,都是在实战中锻炼出来的.包括我们HR也是一样的,因为世界上没有相同的两片树叶,别人的良药也许就是你的毒药,你不能照搬.要不断地思考问题,提出解决问题的办法,最后就是人性化致胜.

我们知道管理的最高境界就是人性化管理.你注意看看市场上的产品,最有生命力的产品就是人性化的产品,这个日本做得非常出色.所以同样的道理,最成功的HR的管理就是人性化的管理.我们现在的HR的管理层、管理部门的员工素质应该说是越来越高,HR部门的很多员工都是具有比较高学历的,所以我想学习能力应该是很强的.在怎么应对困难时期,特殊时期的环境,我想咱们可以通过经常性的思考问题,增强我们的学习能力,找到我们自己的答案.

最后,我想我们应该每一个HR管理者都应该扪心自问一下,在这个困难时期,你是不是对你的企业失去了信心,你是不是认为在未来的三年、五年,你的企业是不是会一撅不振,如果不是,请你拿出你的智慧,坚定的实施你的HR战略计划.

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