从2000年开始接触到任职资格体系，到2002年独立操作人力资源任职资格体系建设，到现在做顾问，协助客户公司建立任职资格体系建设，感触颇多，一方面是如何推动项目进展，保证全员支持；另外一方面则是过程中要有哪些工作技巧可以提高效率和质量？
昨天刚刚结束某国企投资公司任职资格行为标准封闭式开发，总体感觉从态度和认识上比之前的10天专业划分、等级申报条件设计好多了，但从标准内容来看，发现水平参差不齐，由经理主导开发的标准明显要好于由专业主管开发的标准，分析原因如下：
1、经理的专业水平
大部分部门经理都是从一线做起来，相对专业水平比较高，同时也能够站在专业发展的高度看待问题，因此经理在写标准的时候相对会比较准确，各等级标准划分也比较清楚；而员工则不是，特别是那些低级别的员工写部门整体的专业等级划分，效果会差很多，主要原因是他无法想象高等级，特别是跨越两个级别以上的标准，即使写了，也是杜撰的，用不起来；
2、经理对管理的认识高度
业务部门经理会从管理角度思考问题，建立任职资格标准的核心目标是明确职业发展通道、建立各个专业等级标准，从部门经理角度来看，可以知道部门到底需要什么样的人？现有员工那个层次？如何进行有针对性指导和训练？因此，部门经理主导来写，内容高度和专业度都非常好。
昨天中午在给一个部门进行标准评审的时候，他讲到“我终于明确了做这个的真正价值，要用最有效的语言把行为标准描述清楚，对于新人而言具有指导意义”。
挑战：开发过程中还有一半的人不是部门经理，写的标准等级之间划分不是很明显，仅仅靠一些动词来描述，效果肯定不好，下周还需要做很多沟通和评审；
从这个项目过程来看，HR如何与业务部门经理建立良好合作关系至关重要，不仅仅自己是业务专业，必须是一个沟通和人员关系建设专家，要让部门经理配合你来做，而不是到老板那里给你告黑状。
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