彩虹文化：细节的战略化（一）

文章来源：中外管理作者：杨光

作为制造业企业，如何使企业文化能从领导嘴里进入员工心里？作为中国式企业，如何使制度与情感能统一在文化“旗下”？作为民营企业家，如何使优秀文化实现顺利传代？

仅有好的文化不一定就能成为好的企业，可没有好的文化却绝不会成为好的企业。然而，文化不是凭空生出来的，它是需要用心思设计、花精力建设的。这个建设的过程，却让不少企业看到了理想与现实的巨大差距。

可对于彩虹集团来说，这一切却是另一番光景。这个位于西部内陆中等城市咸阳的企业，这个生产普通消费品中间件――彩色显像管的传统制造企业，这个100%纯国有、27家子公司、2万多名员工的大型企业，从思想上、投入上、行为上，都把企业文化提到战略的高度来重视、来贯彻，并且依靠文化的力量，打造出了一个距离理想越来越近的企业。

文化的细节体现

走进彩虹，第一个感觉就是“洁净”。

在彩虹，没有一丝灰尘的厂房地面就是开会时的座席，生产排放出的废水池里悠然地游弋着观赏鱼。如果说这种洁净来自于显像管行业本身对于洁净度的高度要求，还说明不了什么，那么彩虹的动力分厂――巨大的锅炉房里，烧煤大户的地上却没有一粒煤渣子，甚至让人有点担心因路滑而摔倒，就显得不同凡响了。

而且，《基业常青》、《从优秀到卓越》、《第五项修炼》、《高效能人士的七个习惯》、《品格第一》……每个车间的墙报壁报、中厅走廊，都能看到这些管理书籍的内容精华、读后感想，有些甚至是中英文对照的，而创作者和阅读者，都是最前线的职工。

再去看看各分厂的休息室。风格不尽相同，但都明亮舒适，正在工间休息的员工还能与轻柔的音乐相伴。每个休息室里面都提供价格只有几毛钱的咖啡、牛奶等饮料，配备常用药品，女工多的分厂还准备着女士用品。如果有机会到食堂走一圈，就更令人惊叹了：饭菜不仅丰富廉价，更不一般的是，墙上贴着的红色墙报标明了从采购到厨师每一位食堂员工的姓名，以及各月伙食支出的明细――买菜多少钱、买粮食多少钱，平均每人每顿饭的成本多少钱、职工共交纳多少钱，集团拨款多少钱、盈余或亏损多少钱，一清二楚，一目了然。食堂里还能见到臂戴红袖章的人走来走去，原以为是检查员工浪费的，打听之后才知道，其实是监督饭菜质量的。

早上记者乘车离开宾馆，一出门车却被交通指挥员拦住。原来正逢早班时间，在集团厂区内实行交通管制，机动车辆非特殊原因禁止通行，以保证骑车上班的员工的安全。

其实很多外企在与中国企业谈合作时，首先要检查的就是这些细节。据说海尔获得的一笔订单，仅仅因为外方在海尔的厂房一次随意的触摸中没有摸到灰。因为恰恰是这些细节，反映了一个企业是否是一个“有文化”、“有素质”的企业。因为，缺少了文化的支撑，这样的秩序你可以保持一时，可以应付检查，却不会长久。

文化的竞争源泉

彩虹企业文化建设的主要倡导者――集团总经理马金泉，是一个低调内敛、不事张扬而又酷爱学习的人，最爱说的话是“我去××地参加培训的时候接触到了一个很好的理念”、“我参加××会议的时候遇到了一个很好的培训师”、“我去××国访问的时候听到了一堂很好的课”……

讲起彩虹为什么在文化上下这么大力气，他一言以蔽之：“是竞争逼出来的。”

尽管在显像管行业已经是国内最大、世界第五，但彩虹领导团队所看到的，更多是危机。显像管行业是一个技术密集、资金密集和劳动密集型的行业，这些“密集”特点，决定了这个行业门槛不低，不是个能够轻易进入的行业，因而行业的市场集中度非常高，排名前几位的大型企业把持了绝大部分的市场份额。而且，行业内的世界巨头还从今年开始了强强联合：原来居世界第二的飞利浦与世界第三的LG合并，形成了新的“世界第一”，把原来的“老大”三星挤到了第二位；而东芝和松下又联合起来成为了世界第三；法国的汤姆逊则排在第四。强者更强，留给后来者的空间就只会越来越小。彩虹尽管去年产量已经达到1150万支，但是与前四名仍然有相当大的差距；而后面的老六、老七又紧追不舍，让彩虹很难有喘口气的机会。

竞争的压力还不止于此。在国内，彩色显像管厂有11家左右，其中好几家都是前述世界巨头在国内的独资或合资企业，纯国有的企业只有彩虹一家；彩虹地处内陆，既不享受中外合资的优惠政策，周边环境又相对闭塞，还不利于产品的出口，因为别的企业都地处港口城市，而将产品总量的1/4用于出口的彩虹则必须承担从内陆到港口的运输费用，对于成本竞争极为不利；近几年电视机的激烈价格战有目共睹，作为电视机供应商的显像管行业也不可能幸免，市场价格大幅下滑：原来21英寸彩管现汇离厂价960元，现在不到380元，而且还是6个月承兑的到厂价，也就是说：为客户把产品运送到厂里，还要8个月甚至更长时间以后才能拿到钱；与此同时，传统的彩色显像管，也正在被平板显示、液晶显示等挤占市场。

在这种多重压力之下，彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担，更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到？彩虹一直想寻找一个途径，一个符合实际的途径。他们的第一认识是：靠愿景――质量最好、成本最低。马金泉说：全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支，我们的产量才是其中的1/15，如果我们能够做到质量最好、成本最低的话，就应该是彩虹的产品先卖完之后，才轮到别人的产品，那么我们当然不惧怕竞争。

质量最好、成本最低――这是个人人都想要达到的愿景，问题在于，靠什么做到？怎样实现美好的愿景？

彩虹当时想到的是：靠人才，高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是，彩虹引入了培训学习机制，致力于成为学习型组织，逐步提高员工的各项素质。

正是在学习的过程中，从中外优秀的管理理念与实践中，彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为：企业的发展分为三个阶段：经营产品、经营品牌、经营文化。世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。他常说：参与竞争者必须使出120%的力气，才能赢得胜利。而一个企业不是少数英才的企业，参与者决不仅仅是一个经营团队和几个技术骨干，而是每一个员工，只有人人都使出120%的力气，才可能让企业经久不衰。而这，就需要文化。

有了这样的认识，彩虹也就有了清晰的战略框架：成本领先战略、质量第一战略、人才制胜战略、文化卓越战略。在这四大战略之中，明确指出“文化卓越”是前面三大战略的保证。

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