不完美CIO的N项修炼（二）

文章来源：CCW作者：赵水忠

首钢的信息化就是这样一个例子。2003年7月25日，首钢ERP项目正式启动。当时，不少人对首钢这一老牌民营企业家能否通过信息化实现管理飞跃提出了诸多质疑。事实确实如此，对于首钢这样的传统国企而言，要实施如此宏大的一个项目，这些怀疑是有一定道理的。

首钢ERP项目负责人强伟对此有着清醒的认识。因此，从一开始，他就没有选择疾风骤雨这条路，而是将首钢的信息化定义为一个“分阶段、分步骤，逐步、长期”进行的过程，他对ERP一期的项目目标设定得非常稳健。首钢ERP项目于2004年11月10日正式上线，它以钢材生产为主线，涵盖了2.4万种成品、半成品以及产、供、质量检查、财务、计量等管理业务，并通过700多个用户组成的计算机终端和服务器网络在动态集成的信息平台上覆盖了325个流程。这些目标绝不是首钢信息化的全部，但却使首钢的管理有了明显的提升。

首钢的信息化充分考虑了变革所处的环境，采用了循序渐进式的路径，逐步推进。这种信息化的进程通过连续而“杀伤力”不强的低当量的革命慢慢地转变了员工的观念，优化流程、调理结构。假以时日，最终实现彻底变革的结果是有可能的。这看上去当然没有完美的革命那么轰轰烈烈，但如果不是为了作秀，这种不完美的革命却是企业信息化取得成功的最有效的路径。

哈耶克在《通往奴役之路》一书中，在描述一种社会思潮如果逐步处于主流地位时，指出：“这种转变是渐渐地而且是几乎觉察不到地一步一步地进行的。在变化过程的每个阶段，那些似乎只在程度上有所不同的东西以其日积月累的影响造成了旧的自由主义的社会态度和目前研究社会问题的方法之间的根本分歧。”如果中国企业的CIO们都能够像哈耶克所说的那样，采用有序推进的策略来实施信息化，有意识地选择这种不完美的革命道路，中国企业信息化成功率可能会大大得到提高。

不完美的表现

刘先生是浙江一家大型快速消费品公司的CIO，领导和同事们对他的一致评价是随和。其实，在工作的态度上，刘先生并不“随和”，他对下属的工作要求非常清晰明确；在向CEO汇报工作时，他总是用数字说明问题、用事实支撑自己的观点；在与自己平级的部门负责人沟通时，也是有理有据。他的“随和”主要表现在经常有意识地把许多经过IT部门大力支持取得的业务成绩全部记到业务部门的功劳簿上，自己甘为他人做嫁衣裳。

一次，公司要向比较薄弱的西北市场推出一种新产品，为了配合密集的广告宣传，公司决定要在尽可能短的时间内，把新产品迅速铺到西北地区的经销网络中去。这需要刘CIO负责的IT部门为销售部、财务部提供全面的IT系统支持，在西北地区安装200多个销售系统。在那紧张的1个月中，他亲自到160多个经销网点督战，最终确保这项工作如期完成。

半年后，新产品在西北区市场站稳了脚跟且取得了非常好的市场业绩。在公司召开的表彰会上，销售部和财务部在总结时，把功劳全部记在了自己头上，根本没有提到IT部门的贡献。对此，刘CIO也没出头为自己的部门争功，还主动赞扬这两个部门，把全部功劳都记在他们头上，并汇报了IT系统在西北市场存在的不足及下一步的发展规划。

每到论功行赏的时候，身为CIO的刘先生都会谦虚地站到后面，把业务部门推到前面。他很清楚，自己的工作都是为了支持业务部门的发展而存在的，如果自己表现得太过完美，抢了业务部门的风头，那就把自己的工作和业务部门的工作本末倒置。好在公司的CEO的眼睛是雪亮的，刘CIO主动地表现自己的不完美，并没有“获罪”，CEO在2004年度的工作总结中，刘CIO是唯一被点名表扬的部门经理，他也对公司电脑部的工作给予了高度评价。

四川一家著名民企的CIO在与其他部门的负责人沟通时，从来不提自己部门的工作有多么出色、对业务部门的支持有多么重要，也从来不强调IT部门的工作比其他部门的工作好多少。总之，从来不追求完美的表现，但他在对业务部门的支持上，从来不含糊。当然，公司总经理对CIO工作的认可也同样不含糊。

俗话说“月盈则亏”。这两位CIO正是充分了解了这句话的内涵，用“不完美的表现”取得了完美的效果。

当然，除了上文提到的CIO要有意识地追求不完美的技术、革命和表现之外，在工作中，CIO还需要容忍很多的不完美，如不完美的解决方案、不完美的下属、不完美的老板以及IT厂商不完美的服务、不相信IT厂商的承诺会完美地实现等。所有这些对不完美的容忍和认可，可以统称之为“CIO的不完美哲学”，它可能是引导CIO走向完美的必修课。

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