在一些团队里，管理者没有注重共同工作方式的培养，没有约束员工的工作行为，没有强调对于所关注事情的共同标准，所以就无法形成凝聚力，看起来像一盘散沙。其实达成共识也不难：简单的事情重复做。 只要管理者善用工作环境、工作工具以形成共同的事务，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司、团队用语以形成共同的语言，善用公司、团队的形象以形成共同的感受，企业与团队的价值观共识也就达成了。

那么，团队价值观如何让员工模仿与服从，进而同化，最后内化自己的行为准则呢？如何让员工自觉地将个人价值观融入企业、团队的价值观呢？如何让价值观在团队中开花、结果呢？以下四条途径能够让你如愿以偿。

1. 领导者要成为布道者

IBM第二任接班人小托马斯·沃森认为：“一个组织基本的哲学、精神和愿望对它获得成功有很大的影响，相对于技术资源或经济资源、组织结构、革新及时间安排等方面与成功的关系要大得多。所有这些事情都对成功举足轻重，但是我认为，组织内部人员是如何强烈地信任其基本规则、如何切实地执行这些规则，比上面那些事情更重要。”

一个领导者跟普通人相比，最大的不同就在于他不仅懂得如何去总结理念、思考未来，而且还懂得如何用自己的价值观塑造团队价值观，并且用团队共同的信仰去启发人、教化人、凝聚人、激励人，用思考所获得的知识去“布道”和分享，教育身边的人。

所谓“布道”其实就是传道、授业、解惑，领导者要像一位牧师一样，通过各种手段，采取各种措施，栉风沐雨、夙兴夜寐地将团队的价值观、使命、愿景与目标与所有人分享，特别是与自己的属下分享，说服他们，影响他们，激励他们，让他们理解，让他们思考，让他们觉悟，让他们开窍，最终是实现“统一思想，提高认识”的目标。

杰克·韦尔奇是个布道者，他在任的时候有三分之一多的时间都在世界各地飞行，演讲、座谈、倾听，把他的“数一数二”的理想与GE价值观灌输给所有GE人；柳传志是个布道者，他经常亲自为新员工授课，让新联想人顺利地“入模子”；

张瑞敏是个布道者，海尔的每一次战略转型，都需要全体海尔人的价值认同，不管是“人单合一”模式还是流程再造工程，他既是设计者，又是理念推广者；

任正非是个布道者，凝聚着华为人价值观共识的《华为基本法》是他逢会必引用的内容，他亲自撰写的一系列文章，不仅教育了华为人，也让很多社会人受益，《华为的冬天》《我的父亲母亲》等已经成为流传企业界的经典名篇；

马云是个布道者，他用阿里巴巴“六脉神剑”鼓动人、煽动人，他的演讲更是不计其数，甚至在阿里人集体婚礼的祝词中也不忘宣传阿里巴巴“拥抱变化”的价值观。

价值观确定之后，管理者要做的就是要用巨大的毅力去说教、说教、说教，重复、重复、重复，要天天讲，周周讲，月月讲，年年讲，逢会必讲，逢人必讲。没有领导者的重视，没有领导者锲而不舍的努力，没有这样的毅力，没有这样的坚持，再动听的价值观可能也会成为一纸空文。

2. 用生动通俗的语言讲出来

团队的价值观是高度凝炼、聚焦、升华的集体智慧的结晶，一般比较概括、简练，没有深入讨论与领悟，很难真正把握内在的精神实质，特别是对于身处基层的员工来讲更是如此。

那么，如何才能将这些概念化、抽象化、理念化、形而上的东西清晰直白、生动形象地展示给大家，形成团队的共同语言，让所有人一听就懂，一看就会，一讲就懂，而且朗朗上口，记忆深刻，做梦都说呢？

一个有用的技巧是“模塑”的方法。组织行为学大师罗宾斯在《管人的真理》一书中提出了这一名词，他建议所有的领导者必须学会并积极应用这一技能。

所谓“模塑”就像加工磨具一样，运用现成的材料，创造出一种模型，然后将材料加入其中，经过处理后，新的物质产生了。什么意思？你要把难懂的、抽象化的价值观进行进一步加工，成为一个具有一般智商的人都能理解的东西，也就是围绕核心价值观条文，再“模塑”出一套傻瓜版的团队价值信条来。

我们来看一下柳传志是如何通过“模塑”价值观来宣传联想理念的：

（1）油画论：看问题的方法。“要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。我们把目的想清楚，免得被过程弄糊涂了。”

（2）鞋垫论：年轻人如何成长与培养的问题。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”

柳传志对于联想价值观的解释还有很多高论，比如大鸡小鸡论、火鸡论、拐大弯儿论、复盘论等，都是经过他的智慧思考、总结，然后通俗化、生动化地表达出来，让所有人都能听得明白。

慢慢的，这种土法上马造出来的概念，成为团队的集体潜意识，潜移默化地影响着员工的思维与行为。形象化“模塑”加工的方法有很多，比如比喻法、类比法、杜撰法、故事法、俗语法、寓言法等。

3. 抓住关键典型事件

有一次，德胜公司的一个工地因工期很紧，材料一时供应不上，就按照公司程序临时采购了一批材料。可是，材料运到工地后，督察员姚百灵发现一部分材料不合格，于是他立即叫大家不要卸车，马上退货。

这时候，工地负责人不干了，这一来一回要耽误多长时间啊，他的意见是先用着，下一批让质检员去供应商那里去验货，保证后续材料不再出问题。

姚百灵坚决不同意，说工程期限再紧，也要保证质量，决不能把不合格的材料用上去，就是用上去了，也要拆下来。工地负责人说，这是经过上级领导批准的，姚百灵固执己见，说谁批的都不行，在质量问题上没有商量的余地。双方争吵得不可开交。

后来的结果是供货商立即重新拉一车货来，把原来那一车换走。这件事很快传到了总裁聂圣哲的耳朵里。聂圣哲说，姚百灵坚持“质量问题不可商量”的公司价值原则，做得对，做得好！要大张旗鼓的表扬，还要奖励1000 元。

于是，他叫人将奖励姚百灵的公告做成像皇帝的“圣旨”一样的样式，然后派专人专车，像钦差大臣一样去送“圣旨。”到达工地后，所有的人全部到场开会。在庄严的气氛中，“钦差”像宣读“圣旨”一样，庄重地宣读德胜表扬公告，嘉奖姚百灵践行公司价值观、执行公司制度的行为，并当场发给奖金红包。

此情此景简直就是在拍古代传圣旨的一出戏，只是没有“跪听接旨”和“领旨谢恩”这些东西罢了。于是乎，“圣旨到”的故事在德胜公司很快就传播开来。这种抓住典型关键事件，创新性地表扬、奖励员工践行公司价值观的方式，让人拍案叫绝，无疑，这会给所有员工带来一次心灵的震撼，足以让人记忆犹新、刻骨铭心。

典型事件对于人的教育与触动是巨大的。毛泽东利用张思德事件对全党进行了一次“为人民服务”的价值观教育，张瑞敏利用砸冰箱事件确立了海尔“质量第一”的价值观，董明珠用“无缝设计制造”事件塑造格力人追求卓越的价值信仰。

4. 果断清除害群之马

价值观是团队不能妥协的价值信条，凡有违反者应该“格杀勿论”。这方面，马云的做法值得借鉴，马云说，在公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。

这些人我们叫“野狗”，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人对团队造成的伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，我们称之为“小白兔”的人，也要杀，毕竟我们是公司，不是救济中心。

不过，“小白兔”在离开公司三个月后，还是有机会再进，只要他能把业绩搞上来，而“野狗”就没有这个机会了。如果管理者对违背团队价值观的行为听之任之，最终的结果是所有人都不拿价值观当回事儿，所谓的价值观只能成为“花瓶”和摆设。

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