在问到什么是好的管理，很多人会认为要有系统性、要严密、要有适应性，同时作为管理者还要有良好的沟通能力，这些都是非常正确的，但是能做到以上所有事的的人，并不一定是优秀的管理者，或者说他的管理技能并不高明。我们会发现这样的问题，很多的管理者有很好的管理理念，也不缺乏管理手段，但是他们并不成功，甚至有些是失败者。为什么会是这样呢?主要原因可能与他们对管理本身的认识有问题，或者是他们对管理技能的认识有问题。那么什么是管理呢?什么是优秀的管理者呢?站在技能的角度上来看，所谓的管理技能就是：能够将公司的意志变成个每一个人行为的能力，这是管理技能的最核心部分。无论是什么样的管理，它的目的只有一个，就是让所有的人按照公司的要求做。不能做到这一点的企业，不是一个管理很好的企业;当然，不能做到这一点的人，也不会是一个合格的管理者。

管理结果到管理行为

管理是否到位，首先应当看是否转化成为了被管理者的行为，对于销售队伍来说这一点非常重要，我们经常会陷入这样的苦恼，公司有很多的制度、规定、流程需要销售人员按照公司的要求做，当然公司除了要求之外还有类似于操作规范、注意事项等等，但是很少有公司能够真正做到让销售按照公司的要求做。通常情况下是，当面他可能按照要求做了，背地里不一定会按照要求做;今天按照我们的要求做了，过了几天之后就不会按照要求做。这种情况都说明我们的管理是不到位的，为什么不到位呢?主要是我们的管理还没有真正的变成每个员工的行为。为了能够贯彻公司的意志，多数企业会采用结果导向管理，即“黑猫、白猫抓住老鼠就是好猫!”，但是最终的结果是上有政策下有对策。

单纯的结果导向管理很有可能是巨大的陷阱。为什么大家都意愿采用结果导向管理呢?820军校认为：除了结果重要之外，更重要的是结果容易被观察与掌控，但是，结果不是凭空掉下来的，它需要正确的过程保证，真的到了结果不满意的时候，说什么都已经晚了。结果导向使我们更乐于去听、去说，而不是去看。经常的情况是，员工汇报，我们来听，或者是我们安排，员工来听。听汇报、下命令成为了领导重要的，甚至是唯一的管理手段。事实上，领导安排的没有问题，但安排了之后，下属是否真的按照我们的要求去做，是否真的没有走样的去做，这个问题领导就不知道了，可能也没有心思去知道，毕竟总是要看结果的吗。这时的下属明明没有按照要求去做，只要完成任务，达到目标，领导多半是不会追究的，如果运气不好没有完成任务，那么说明原因以及说明下一步如何改进，基本上就能够过关。结果导向的最大缺陷是忽略过程，同样的结果不同的过程会触及公司很多深层次的管理问题，任何结果的出现，我们是希望正确的过程带来的正确的结果，还是不正确的过程带来的看似正确的结果呢?

比如，曾经有一家企业的两名销售，一名销售人员的现在的销售额是100万元，另外一名销售额是200万元，表面上看，第二名要比第一名好，但是这里的问题就会非常复杂，首先，第二名销售的业绩好，到底是由于个人能力的体现，还是由于码头好。第一名虽然销售额不高，但是在这个区域他是增长最快的。如果这样比较，很明显销售额并不能说明问题，有时候增长都不一定能够说明问题，能够说明问题的是这样的结果与你自己的努力过程有什么关系。这就是过程的更本含义，所谓的过程不光要看他做了什么，更为重要的是要看做这些工作的对结果的影响，从这一点来看，管理者的作用就是要不断的纠正达到结果的过程。

管理行为到训练行为

如果你只管十几个人，那么，希望每一个人都能按照你的要求做，管理上还是比较简单的，最简单的方式就是人盯人，但是如果你突然面临100人甚至更多，如何让每一个人都能按照我们要求做，这就是一个非常困难的管理技能。这时我们至少面临这样的几个难题：第一，人数的增加，造成控制难度的增加。我们已经无法直接接触每一个人，任何依赖于我们个人能力的管理手段，都会大打折扣。第二，人数增加会造成良莠不齐。由于个人特质不同，不是每个人都有能力完成我们交给的任务，如何帮助、指导成为难点。第三，人数增加会造成法不责众的局面。在队伍里面总会有一些危险人物，这些人的破坏力是非常大的，如何及时的铲除这些毒瘤很关键。人数的增加会引发管理的本质变化，而要使众多的人仍然能够象一个人一样，使每一个人都能够按照公司的意志行事，就个体的控制而言，至少需要考虑三个方面的问题：第一，知不知道做什么?第二，会不会做?第三，愿不愿意做?

首先，销售人员必须明白自己应当干什么。这个问题似乎看起来很简单，但是经过调查，很多管理松散的企业，多数的情况下，是销售人员并不知道应当去干什么?或者说他并不懂得应当去干什么。比如一个渠道销售人员，他的工作应当是什么呢?很多人会说管理经销商、控制市场，真的是这样么?经销商是那么轻易的就可以控制的吗?你凭什么去控制经销商呢?控制经销商不是工作内容，而是工作目的，在这之前还有更为重要的工作内容，而这些工作内容可能会对你控制经销商起到作用，比如说“助销”。那么，什么叫做助销，应当助什么呢?这些问题如果企业不能让每一个销售人员搞清楚，那么，最终的结果就要么这些人没干事，要么这些人就是在做错误的事情。不管是没事干还是干错误的事，最终的结果都会直接影响销售业绩，近而影响销售的心态，他们可能会固执的将所有的责任推卸到企业、市场、政策等等，管理这些从骨子里就有问题的人是非常困难的。因此，很多情况下，销售队伍的管理问题与不知道应当干什么有关，而这样的问题，企业的管理人员也未必每个人都是非常清楚的，关于这个问题的进一步了解，可以参考820营销军校《渠道销售人员的价值》，可能会有更大的启发。

其次，会不会做。这个问题是最容易被企业忽略，或者是不重视的部分。但是比上面更多的管理问题会出在这个问题上。在一个大家都认可的工作上，同时有10个人去做，得到的结果是有些人成功了，他就会非常认可这件事请，而有几个人没有成功，他就会否认这件事请的正确性，如果你再坚持让他去做，那么他就会怀有较大的疑虑，如果再次失败，那么他就会坚决反对这件事请，甚至是产生敌对。这样的情况在企业里面发生的很多。以上情况是我们可以观察到的，很多时候，我们是根本无法察觉的，很多销售由于种种原因，比如纪律、奖惩，他们可能并不愿意去说明，或者他们本身也不明白到底出了什么问题，这时候如果我们一味的去批评处罚，都是引来更为严重的后果。比如，渠道销售为了提高销量他们多数会采用压货的方式，一味的压货会带来很多的负面影响，压货不是目的，如何帮助经销商出货这才是问题的关键，但是怎么样才能够帮助经销商出货呢?这里面的技能就很多了，最根本的问题是他要了解经销商是怎样销售的，那个环节是最重要的，为提高销量我们应当做些什么事情等等。能够明白这一点的销售是很少的，但是如果他不能明白这些问题，那么希望他去帮助经销商销售是根本不可能。如果不能做到这一点，那么他就会长期维持在压货的状态，这样的销售的下场是不言而预的。因此，企业必须高度重视“会不会做”这样的问题，而解决的关键就是“模压式训练”，就是通过训练提高他们的基本认识及行为能力，注意，我们非常注重行为能力，而不是他是否理解了，理解了不能变成行为仍然是没有价值的。

第三，原不愿意做。这个问题是最后应当决定的问题。当上面的两个问题都解决了之后，这个问题的就会变得无法回避。很多的销售人员的是由于种种原因没有完成任务，如果是上面两种情况，严格的讲这应当是企业的责任，而不是员工的责任，但是一旦上面的问题得到解决，那么，剩下的问题就是员工自身的问题。在众多没有做好的员工里面，区分第一、第二种情况是非常关键的，这些人从本质上讲应当是愿意工作的人，他们通过有效的训练得到提高，并最终达到公司的要求，同时通过训练之后，我们可以直接的观察到哪些人是工作技能问题，哪些是工作态度问题。“原不愿意做”本质上就是工作态度问题，而这些人往往会有很多的借口，找到无数的理由来掩盖真实的想法，混淆在所有做得不好的人当中。对于这样的人，首先我们会告诉你正确的事情是什么?然后，我们会手把手的教会他，并保证他能够独立实践。再这样的基础上，你不去做，或者是没有按照要求做，我们都会认为这是一个“愿不愿意”的问题，而不再是工作技能的问题，对于这样的人只能请他走人。

总之我们发现，要想使每一个人都能按照公司的要求做，不是下命令、严奖惩就能轻易做到的，也不是一句结果导向就可以完成，而是要重视达到结果的过程，以及每个人达到结果的必要条件。公司的任务就是控过程中的行为，以及提供、培养获得结果所必须具有的条件与能力。

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