到了今天，我们会发现，最终的资产是知识，而知识的问题在于——比资本更难以管理——知识在知识工作者头脑中，不存放在银行中，难以驾驭而且如同环境一样拥有令人烦躁、恼火的不确定。

不管如何，传统企业的管理者都非常清晰的认识——管理知识工作者、激励知识工作者激发创新理念，应该比组织流水线生产要困难得多！

而且另外一群人，更难以伺候，他们是网络的原住民，互联网的世界从他们一出生就存在，他们崇尚自由、民主、开放、平等，你难道奢望他们在白天遵守科层、等级、纪律的文化，而晚上却更换另外一套文化——在一个脑袋中换来换去是一件极其痛苦的事情。

当承载了创新和发展的知识工作者和网络原住民综合在一起，就会成为整个世界上最难管理的人群，问题是，我们需要他们。

他们基本是以自我为中心，大部分会认为自己是世界上最伟大的人——，就如同古代的文人一样，经常会认为怀才不遇、怨天尤人。如果你过于严格要求，他们可能就会丧失激情，如果你批评过于厉害，他们就会自信心丧失，或者干脆一屁股坐在地上，暗地里抵制。但是如果方法得当，他们有可能爆发几倍、十几倍、让人惊讶、士为知己者死的能量。

总而言之，这是难以驾驭的人群，在移动互联网时代是很难管理的人群——他们渴望得到你的赞扬、渴望对知识成果的认可，他们对细节极其敏感，对合作却相当的迟钝；他们崇尚互联网文化的民主、开放，对纪律、严谨非常厌恶。

这一群人，我们暂时可以统称为“F代人”，基于e时代的原住民加上知识分子的属性而组成的一个新群体——“F代人”不容易在传统企业生存，却在新兴互联网企业比比皆是——因为互联网的价值观已经深深的植入了他们的大脑之中。

在互联网和移动互联网上，只要有好的创意就会成为英雄；领导是自然产生的，而不是指派的；每一个人都可以分享自己的观点；没有人能够发号施令，行动都是兴趣使然；行动的目标是自己的选择，而不是自上而下的下达；你可以对网络恶霸说不，去选择欢迎你的地方；不同兴趣的人可以融合在一起，产生跨界的效应；高手就是高手，迎接鲜花和八方点赞，平庸就是平庸；持有异议者并不会受到打击，边缘化的人一样能够找到自己的社群。

如果掌握了“F代人”的脉搏，他们的创意、点子、创新思维会蓬勃而出，滚滚而来，为你加班加点累死在工位上在所不辞；但是，如果得罪了他们，轻则拍屁股走人，重则所有的聪明才智反过来对付你这个人。

在几十年前，麻省理工的道格拉斯•麦格雷戈教授一本经典的《企业的人性面》提出了X理论和Y理论——传统企业的老大们历经N个总裁班和MBA培训总能记起——X理论认为员工懒惰无比，必须受到上级管理、得到金钱等外部奖励的时候，才会工作；Y理论是让员工本身具有激励能力，渴望把工作做好，工作动力来自于自我的成就感。

在移动互联网时代，亟需激情、动力、适应力、灵活性和创新力的时候，你是否还在使用过去成功的“大棒加胡萝卜”激励体系。

在索尼创业的初期，有一个强大的激情团队——那些不知疲倦、全身心投入开发的集体，正是因为这些激情团队，接连开发出了很多具有独创性的产品。

而索尼当时领导人——井深大最让人佩服的一点是，能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。

这些知识分子，如果激励得当，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”行动。而与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，这批知识分子就会成为捣蛋的废人。

千万不要如同第二次工业革命时代，用管理体力劳动者的方法——当做机器的一部分——来管理，来控制，而是要把他们当成一群早熟的孩子——当然，没有严格的纪律和控制，任何公司都不可能长足发展，但是如何把握控制的度，这成为了传统企业互联网化转型的重要课题。

——适当宽松、平等和更加民主的环境。员工能够做什么，自己能决定，所以谷歌每年的新产品中竟有一半是在20%的完全自主时间内诞生。这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。互联网的员工天生就是玩家，而不是小兵；互联网的原住民天生就是自主的个体，而不是机器人。

——激发自我、贡献比资历更重要的意识。互联网的原住民员工会把想做的事情做得越来越好。以前在办公室里，我们服从太多，投入太少。控制带来的是服从，自主带来的则是投入。越是控制得越多，就失去越多——你能让他们身体在办公室，心不一定在办公室，如果有了自我做好事情的欲望，驱动力将不是难题。

记住，自我选择而不是强行分配任务，自我定义组织而不是自上而下的管理，吸引企业资源而不是嚷嚷着分配资源，源自内心的满足而不是外部的经济刺激，真实透明的优秀而非假扮领先的平庸，这些都成为“互联网+”时代的必备要素。

——找到激情的支点。正如比尔•盖茨热爱编程，乔布斯爱好美术字一样，如果对方兴趣点能够被引导在工作上，将是很强大的力量——兴趣是最大的老师。互联网的原住民员工愿意超越自身的渴望。“效率”、“利益”、“价值”、“优势”、“焦点”、“差异”这样的词语，缺乏唤醒人类心灵的能力。而新的激情却是强调目的最大化：如果一个人感觉不到自己属于更伟大更长久的事物，他就无法过上真正出色的生活。寻找目的是互联网原住民员工的天性。

——避免蜕化成个体。互联网化的转型不仅仅依靠与众不同的想法和创意，更重要的是讲整个公司的激情和个人原动力紧紧团结在一起。互联网化的创新和迭代的速度加快，对消费者也可以发生直接联系，那么你需要把传统企业的传统权力移交到才华横溢的员工手中；让他们能够依靠自身的判断力、主动性，对变化的市场、创新的速度进行敏锐的反馈，以此获得成就感；让他们可以不拘泥于写在手册上的条文，而是自主的发挥创造力和独特眼光。

——保持对成果的关注。知识工作者演员、歌星更需要掌声和欣赏者，特别是对于他们的成果。坐落于瑞士洛桑起伏山丘上的雀巢研究中心是研究食品、营养和生命科学领域处于世界领先地位的研发机构之一。约有5000名技术人员从事研发活动。研究中心为了更好的关注和激发对知识工作者成果的关注，专门引入了开放日，以便让成千上万的研究人员，能够有足够的机会和时间，向他们的朋友、家人、消费者展示自己的项目和成果，如同小米给工程师荣誉一样。

——做引导者而非领导者。在互联网上，每一个社群领导者的形成都是自然产生；每一个论坛版主的产生都是以贡献和实在的业绩为主；在戈尔公司，每一个领导的形成都是团队推举，用脚投票的跟随产生；别指望以自我为中心的知识分子加上出生就自由的网络原住民会听从命令和制裁，贡献、专业、威望、无私以及服务帮助别人是晋升为领导的唯一方式，做好服务者和引导者，而不是指派的领导者，否则你的追随者，即使身在你的企业或者团队，心早就随风飘走。

——混合型的知识结构。中国有一句古话——文人相轻，特别是在知识密集型的企业，一大群“知识分子”让企业人力资源管理部门和老总们无比头疼。他们不同于生产线的工人，那么听话，可以任意置换，KPI非常清楚而且明了；知识工作者是知识、经验、创意的流动载体，也会根据知识的体系拉帮结派，各自体系之间相互吹胡子瞪眼。这就是谷歌为什么在招收MBA以及程序员的时候，也会招聘一些艺术专业、社会学甚至医学的学生将知识工作者整合在一起。

谷歌将文化、组织结构的设计完全倾向于富有激情、励志创新。在组织结构上完全映射了互联网的结构——高度民主、密切联系和充分的扁平化；减少控制和命令，让员工充分表达自己的意见；很少采取自上而下的推进策略，更多的是激励；并非高层进行决策，而是通过深度协商来决定；采取使命驱动，而非金钱驱动。

当你没有做到这些，当你发现你的员工只有很少一部分热爱他们的工作的时候，真正的问题不在于工作本身，而是因为传统管理模式倾向于控制，剥夺员工的权利和激情。虽然企业并非不珍视员工，但是在互联网时代，不释放员工的激情和动力，就意味着浪费了公司95%的想象力。所以乔布斯说：生活中最重要的就是做有价值的事情、做有意义的事情。让你的员工开始做他们认为有价值，有意义的事情，你所要做的就是给他们提供一个平台，并且和企业的目标结合起来。

让我们看看皮克斯公司和传统企业移动互联网化转型团队的管理比较，看看如何管理移动互联网时代的团队。

皮克斯公司是国际顶尖的动画制作公司，想象一下都知道，管理一批艺术家和管理一批移动互联网的创意高手、文案高手或者程序员是差不多的难度。

《海底总动员》赢得了两项奥斯卡大奖，在全球获得8.4亿美元票房，并成为有史以来最畅销的DVD影片，《机器人总动员》、《玩具总动员》、《怪物公司》等动画片的成就也不亚于任何一个移动互联网的成功项目。

皮克斯公司并没有按照好莱坞传统的“有活干活，没活解散”的模式运行，而是始终将公司做成一个员工的共同体——之所以聚合着这么多员工，其实是符合产业的规律——因为动画长片制作过程非常复杂与严谨，它要求全公司的各个部门、各个职能，最好能够合作、磨合和心有灵犀。

这种模式也和当前移动互联网的产业规律差不多——需要从上至下的执行企业意图，而且也需要各个部门相互直接的合作。当时皮克斯公司参与《超人总动员》的制作人员超过800人,远超过一般的人数。在某种意义上来说，与传统企业互联网化转型的团队建设一样——与其找几个人打打“游击战”，不如培养一支随叫随到、来之能战的过硬队伍打“阵地战更保险与有效率。

皮克斯所在的创意和动画领域对人才的需求，和目前传统企业在互联网化转型过程的人才需求差不多——市面上大部分的人才都被互联网基因的大型企业收入旗下，一大波不安分、出色的人才也自行三五成群成立了创业公司，都希望在移动互联网这一波创业中实现类似于乔布斯、比尔盖茨的车库梦想，真正留给传统企业进行互联网化转型的少之又少，而且价格越来越高。

传统企业互联网化无非是四种途径：先于互联网公司抢到用户；同时和互联网公司抢到用户；在互联网公司的平台上捡到用户；与互联网公司合谋抢用户。不管哪一种途径，都需要在复杂的商业模式规划、产品开发、创意设计以及创意产品开发过程中与不同领域的人通力合作、共同解决各种问题，最后才能产生富有创造性的成果。

在分析皮克斯案例之后，我们知道要给予转型人才信任和尊重——寻找人才难，更难的是找到人才后如何让他们展开有效的合作。这需要信任与尊重，而这两点是无法靠管理者发号施令来实现的，需要花时间来建立。管理者能做的就是创造一个合适的环境来培养员工之间的信任与尊重，同时释放每个人的创造力。

正如荣昌洗衣向e袋洗的互联网化案例一样，原来如同国王一样的领导，在移动互联网时代，价值观是一种开放、透明、平等、分享的价值观，在传统企业的顶端，把员工当合伙人，权钱名利与员工都共同分享了，从金字塔国王的宝座成为共同进退的团队。

传统企业不得不朝着这个方向迈步，当移动互联网时代的人才，具有自行创业的能力，你靠什么把这些人才聚合在自己的周围——正如戈尔公司所说：我们所有的同伴都是公司的所有者。

自由，是互联网时代知识工作者所尊崇的选择，是激发企业自下而上自我进化的关键能量；所有的员工成为公司的合伙人，或许是未来趋势的选择，也是趋势必然的选择。

正如谷歌文化所说：机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是——重要的问题是，你用什么方式和机制把这些人组织起来。

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