一、中高层管理人员的管理任务
1、企业管理的主要职能:自己管理员工,人员管理是用人部门的日常工作。管人:选人,用人,管人,育人,激励人,留人。
2、管理者的素养。提问:你希望你的领导是怎么样的?答:宽容,客观,公平,亲和力,大方,会授权,激励员工(话语,奖金,精神物质两手抓),有担当,做事严谨,实干,有经验博学,道德为人,人格魅力,看出下属是如此评判领导的。给予下属一定的责,权,利。
3、管理者常犯的错误。
(1)举例售价1200的鹦鹉,300元会说话的鹦鹉,600元会四种语言的鹦鹉,1200又老又丑的鹦鹉,1200的鹦鹉会高效管理另外两只鹦鹉,所以它价值1200。管理者并不需要样样精通,但一定要具备综合领导能力。
(2)如何过“人情关”,举例老师自己养的乌龟,一只爱挑拨离间,一只最贵的,只吃不拉,老师每天给它按摩,引出高薪聘请员工时,老板会高度重视员工,好好对待,但是时间不能很久,得慢慢改正。一只性格很好,不挑食食物都吃。按道理是喜欢高薪聘请的那只,但是却最喜欢调皮捣蛋的那只,老板对员工不同不公的时候,员工能感受到,差异越大,员工的幸福指数越低,面子上要做到对待的感觉是一样。
(3)“孤芳自傲”的经理。
(4)情、理、法。法为基础--不得有丝毫逾越。理为支撑--容不得侵犯。情为连接--必要的柔顺机制。
4、企业管理的核心:指好方向、管好钱、带好人。
5、管事与管人。“小老板”管事,“大老板”管人。人们不会做你期望的,只会做你检查的,你强调什么,就应该检查什么--管事。赋予权力,等于给予责任,再诱以利--管人。
二、中高层管理人员的识人的技术
1、招人。制定招聘战略、确定招聘预算、确定招聘流程、全方面面试官培训。举例:素质模型招地区销售代表,从主动性、交流能力、专业知识和技能三方面了解。面试:前期准备:20%准备性问题专业及学历爱好,80%素质能力(主动性,交流能力,专业知识和技能)。开始面试:找基准线,肢体语言,做记录。结束面试:允许候选人有足够时间问问题(提到应聘者问到薪资,答:之后人事跟你谈,你期望的薪资是多少,应聘者如果说跟着你们公司的薪资架构走,回答我们公司根据个人能力而定工资的),提供给候选人关于职业的基本描述,说明下一步的程序和大概时间,感谢候选人,完成笔记。
2、行为描述面试。举例:试婚年龄挑选丈夫,(1)学法律的
(2)照顾生病前女友半年多
(3)交流能力强人脉广
(4)每天很远接送上下班。
答:都选,选每天接送的,要多问过去,少问将来,行为面试法。
3、评估人才中的十大误区:
(1)像部门用人者
(2)从众心理
(3)晕轮效应:表面上简历上看起来好而已(4)首因效应:第一印象
(5)近因效应:你对他最后的一些问题感兴趣,前面的话你已经忽略了
(6)盲点:准备问题齐全
(7)相比错误(比较标准)
(8)使用不相关信息
(9)忽视相关信息
(10)忽视动机匹配度
4、选人应坚持的原则:
(1)为合适的岗位招适合的人
(2)不因人设岗,应因岗定人。
三、用人技术--设定目标衡量手段
1、绩效考核:
(1)工作任务
(2)人际交流能力
(3)自我管理
(4)管理技能。员工考核表的分析,要量化。
2、用人原理---要素有用原理:
(1)根据员工的能力匹配合适岗位
(2)根据员工的长处匹配合适岗位
(3)根据员工的短处规避不合适的岗位
(4)根据员工的气质类型匹配合适岗位。
3、企业用人的误区:
(1)只用“名企”出来的人
(2)片面强调经验
(3)过分看重学历和文凭
(4)对“用人不疑,疑人不用”的片面理解
(5)片面强调“自己人”或“外部人”。
体验式项目:七巧板。分七组,各自根据七巧板任务书做不同拼图任务。根据游戏过程出现问题提出观点:
(1)团队有自己的利益,都是以自己的利益为出发
(2)领导的任务传达到下面会变样
(3)高层管理合理安排任务,分配下去,领导检查自己,下面的是否安排好了,协调好了。
(4)员工从领导角度想问题,在合适的时候提出自己观点。
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