一、中高层管理人员的管理任务

1、企业管理的主要职能：自己管理员工，人员管理是用人部门的日常工作。管人：选人，用人，管人，育人，激励人，留人。

2、管理者的素养。提问：你希望你的领导是怎么样的？答：宽容，客观，公平，亲和力，大方，会授权，激励员工（话语，奖金，精神物质两手抓），有担当，做事严谨，实干，有经验博学，道德为人，人格魅力，看出下属是如此评判领导的。给予下属一定的责，权，利。

3、管理者常犯的错误。

（1）举例售价1200的鹦鹉，300元会说话的鹦鹉，600元会四种语言的鹦鹉，1200又老又丑的鹦鹉，1200的鹦鹉会高效管理另外两只鹦鹉，所以它价值1200。管理者并不需要样样精通，但一定要具备综合领导能力。

（2）如何过“人情关”，举例老师自己养的乌龟，一只爱挑拨离间，一只最贵的，只吃不拉，老师每天给它按摩，引出高薪聘请员工时，老板会高度重视员工，好好对待，但是时间不能很久，得慢慢改正。一只性格很好，不挑食食物都吃。按道理是喜欢高薪聘请的那只，但是却最喜欢调皮捣蛋的那只，老板对员工不同不公的时候，员工能感受到，差异越大，员工的幸福指数越低，面子上要做到对待的感觉是一样。

（3）“孤芳自傲”的经理。

（4）情、理、法。法为基础--不得有丝毫逾越。理为支撑--容不得侵犯。情为连接--必要的柔顺机制。

4、企业管理的核心：指好方向、管好钱、带好人。

5、管事与管人。“小老板”管事，“大老板”管人。人们不会做你期望的，只会做你检查的，你强调什么，就应该检查什么--管事。赋予权力，等于给予责任，再诱以利--管人。

二、中高层管理人员的识人的技术

1、招人。制定招聘战略、确定招聘预算、确定招聘流程、全方面面试官培训。举例：素质模型招地区销售代表，从主动性、交流能力、专业知识和技能三方面了解。面试：前期准备：20%准备性问题专业及学历爱好，80%素质能力（主动性，交流能力，专业知识和技能）。开始面试：找基准线，肢体语言，做记录。结束面试：允许候选人有足够时间问问题（提到应聘者问到薪资，答：之后人事跟你谈，你期望的薪资是多少，应聘者如果说跟着你们公司的薪资架构走，回答我们公司根据个人能力而定工资的），提供给候选人关于职业的基本描述，说明下一步的程序和大概时间，感谢候选人，完成笔记。

2、行为描述面试。举例：试婚年龄挑选丈夫，（1）学法律的

（2）照顾生病前女友半年多

（3）交流能力强人脉广

（4）每天很远接送上下班。

答：都选，选每天接送的，要多问过去，少问将来，行为面试法。

3、评估人才中的十大误区：

（1）像部门用人者

（2）从众心理

（3）晕轮效应：表面上简历上看起来好而已（4）首因效应：第一印象

（5）近因效应：你对他最后的一些问题感兴趣，前面的话你已经忽略了

（6）盲点：准备问题齐全

（7）相比错误（比较标准）

（8）使用不相关信息

（9）忽视相关信息

（10）忽视动机匹配度

4、选人应坚持的原则：

（1）为合适的岗位招适合的人

（2）不因人设岗，应因岗定人。

三、用人技术--设定目标衡量手段

1、绩效考核：

（1）工作任务

（2）人际交流能力

（3）自我管理

（4）管理技能。员工考核表的分析，要量化。

2、用人原理---要素有用原理：

（1）根据员工的能力匹配合适岗位

（2）根据员工的长处匹配合适岗位

（3）根据员工的短处规避不合适的岗位

（4）根据员工的气质类型匹配合适岗位。

3、企业用人的误区：

（1）只用“名企”出来的人

（2）片面强调经验

（3）过分看重学历和文凭

（4）对“用人不疑，疑人不用”的片面理解

（5）片面强调“自己人”或“外部人”。

体验式项目：七巧板。分七组，各自根据七巧板任务书做不同拼图任务。根据游戏过程出现问题提出观点：

（1）团队有自己的利益，都是以自己的利益为出发

（2）领导的任务传达到下面会变样

（3）高层管理合理安排任务，分配下去，领导检查自己，下面的是否安排好了，协调好了。

（4）员工从领导角度想问题，在合适的时候提出自己观点。

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