美的集团正在把资源投向更多看不见的地方，比如人才和创新。在美的看来，建立新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径。

　　转型已经成为很多企业的必修课。美的集团董事长方洪波思考的是“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动;如何融入移动互联网时代;如何走向全球化经营”。“我们要建立一个新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径来实现。”方洪波说。早在2011年底美的开始的转型中，方洪波找到企业增长难题的解决途径之一，便是聚焦产品本身。凭借消费升级带来的机会，做毛利率更高的精品。

　　如今，他把这个策略扩展到“用产品与技术创新，替代低成本优势”。这也正是美的发力打造中央研究院的原因所在。

　　从以企业为中心到以用户为中心

　　2014年4月，美的组建了中央研究院并任命胡自强担任中央研究院院长，这位曾在GE、三星等公司做过多年技术研究与开发工作的普渡大学机械工程博士还身兼美的集团副总裁一职。同年12月，美的集团投资30亿元在广东顺德奠基了全球创新中心。2015年12月，占地400亩的美的全球创新中心落成，美的的创新和研发机构都将放在这一园区内。同时，园区还配备充足的配套设施和生活设施。

　　胡自强告诉《商学院》杂志记者，美的集团中央研究院的定位是，主导三年以上中长期基础性、颠覆性、共性技术研究，为集团中长期发展提供核心技术、颠覆性新产品，协调跨事业部技术转移，支援事业部核心攻关技术。简单说来是做两件事情，一是对现有产品的升级和未来引领性产品的研发，二是搭建一个可以容纳内外部进行创新的平台。

　　美的集团的发展目标是进入全球白色家电TOP 3，那么究竟需要“跑得多快”能实现这个目标?美的认为这是由创新体系来决定的，而创新体系是由创新能力和创新投入构成。创新能力包括组织创新、体系流程、人才结构，是保证创新投入得到有效产出的系统工程。

　　胡自强认为，中国的大部分企业是靠引入技术再消化起步，在以往，大家都是看市场上已经有的产品什么好卖做什么。但随着功能性产品的饱和及消费者的消费需求和体验需求升级，附加值更高、售价更高的产品越来越被需要。“这是挑战更是机会。”胡自强和他所带领的中央研究院正是看准了这样的趋势和机会，以期给企业带来新的盈利能力。这要求企业的思维从之前以自己为中心，变成以消费者为中心。胡自强介绍，在美的各事业部已经成立了“用户创新团队”来专门研究用户、与用户互动，体系上有端对端的流程。以消费者为中心、以用户思维为推动，不仅仅只是一个端对端的体系，而是整个研发过程、管理体系都不同，这样才能真正实现“以消费者”为中心。

　　在美的集团新的创新体系中，建立了全新的创新评价体系。胡自强指出，引领型产品的研发投入回报周期较长，为保证有效的投入产出，他根据欧盟的一个创新评价体系，结合公司实际情况，建立了美的集团的创新评价体系。“投入的最终效果当然是通过市场来评价，但在过程中，可通过几个对产出关联度最大的因素来控制和引导。这便于控制和管理中间过程，能够提升产出的效果。”

　　同时，中央研究院也正在美国、日本、德国及其他地区建立研究所，在全球范围内吸纳创新人才;管理美的各事业部旗下3至5年内产品及技术革新的战略规划，并交由事业部进行产品开发。通过互联网渠道把技术资源等与德国、新加坡和美国等国家的机构进行对接。

　　孵化创新，打通第二跑道

　　方洪波介绍，美的正在寻求增长的第二条跑道，在业务层面建立创新平台体系，应用于集团中央研究院、电商公司等创新项目的孵化管理，设立专项创新基金，建立孵化器运行机制，明确激励机制，营造开放创新氛围，推动新产业、新产品和新技术的培育和发展，鼓励全员创新。

　　建立中央研究院只是美的实施转型战略中的一步，美的还设立了专项创新基金，建立了孵化器运行机制，以此鼓励全员创新;成立了与产业链投资相关的产业并购平台，设立了新业务与新产业投资基金。据了解，中央研究院也会把一些项目放到网上，邀请全球具有相关专长的各类人才参与研发，再根据参与度给予相应的回报，这也就是说，中央研究院会与全球相关的创新创业团队联系，它是个研究所，也是个“联络站”。你也可以把中央研究院理解为一个创新创业平台、孵化器。美的需要做的是保证研发费用和人力资源，搭好平台，把合作方拉进来，并推动落地。美的不仅鼓励员工创新，更鼓励外部专业人员进入创新中心。为了获得更多的创新项目，美的集团计划为外部创新项目投资10亿元，在激励内部员工创新方面也有1亿~2亿元的预算。2015年，中央研究院进行过多轮路演，目前已经有多个技术与创新相结合的产品被立项。与以往不同，这次立项的项目，美的除了进行投资，还将把项目的持股以一定条件用奖励的形式配发给项目组团队。

　　创新从来就不能一蹴而就，美的集团正在把资源投向如人才和创新这样看不见的领域。在美的看来，建立新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径。

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