失败的企业都是相似的，成功的企业都有各自成功的道理。

　　在华为近30年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——那就是华为的外部“管理咨询”智囊团。

　　1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，其手笔之大，决心之强烈，是当时业内少见。

　　除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询公司、普华永道、美世和合益的咨询师，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。

　　一、初体验：华为与IBM

　　IBM曾经向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

　　2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

　　1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

　　当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是：华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪;而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。

　　IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问(consultants)，对策略、方法、流程有深刻的认识;一类是实际从业者，有丰富实践经验的人(Practitioners)。一些华为同事看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。而对于专职的顾问，大家却不太喜欢，认为顾问不如实际从业者，不能迅速产生输出。

　　每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。

　　任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

　　IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。

　　华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不改，顾问也帮不上什么。

　　二、加强客户关系：华为与埃森哲

　　2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

　　2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

　　华为轮值CEO徐直军对此表示：“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”

　　三、规范的HR机制——华为与HayGroup

　　1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

　　早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

　　其核心包括以下三个方面。

　　在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

　　在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

　　在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

　　三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!

　　更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

　　网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。

　　四、组织管理——华为与华为基本法

　　从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。

　　任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。

　　那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。

　　1996人大以彭剑锋为首的几位教授是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

　　通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

　　那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔，利出一孔。

　　任正非在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。

　　而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

　　除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与德国国家应用研究院(FhG)合作对其生产工艺体系进行设计，建立了严格的质量管理和控制体系。

　　同时，华为与PWC、毕马威、德勤等的合作，完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作，在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作，使其在多方面借用外脑，实现全面的成长。

　　信任先行——华为如何引入外部顾问

　　华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。

　　公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。

　　而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的!不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。

　　那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。

　　那年任正非回到公司后写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。

　　任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。

　　不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。

　　另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?

　　一些企业请顾问，进门三盘，上堂四考，动不动就是PK挑战。其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢?

　　结语

　　西班牙电信前高管特雷弗·海利(Trevor Healy)曾表示，由于华为的管理能力源自西方企业，导致美国政府颇为尴尬。“你不能先教给别人如何走向市场，然后等到他们真的走向市场时，再埋怨他们。”

　　法国电信CEO史蒂芬·理查德(Stephane Richard)表示，西方风格的管理和客户关系使得华为成为了一家棘手的竞争对手。“他们的研发能力很强，”他说，“管理人员也很能干。”

　　华为的成功，不单单是其老板任正非有多么强，也不只是因为他有最好的团队，而是充分借用外部智慧，”专业的事，让专业的人做“，才得以让本土的华为，成长为国际巨头。

　　来源：网络