如果想要设计一个放之四海皆准的绩效管理模板是很困难的，成功的企业都会有一套适合自身绩效管理方法。但是如果我们反过来提问，即什么样的绩效管理是错误的，那问题的难度就降低了许多。笔者这里提出一些目前我国企业绩效管理常见的误区，以供大家参考：

1.绩效管理不能等同于量化管理

绩效管理的灵魂是责任，是透过绩效管理系统让员工肩负起应尽的责任。市面上很多绩效管理理论都特别强调绩效管理指标体系的量化问题，甚至上升到“没有量化”就不能付诸管理的高度。当然这个观点在执行层面上是正确的，但是在绩效管理理念层面上，如果仅仅为量化而量化，我们就会失去绩效管理的灵魂。如果企业员工只是将绩效数字与自己的收入数字相联系，工作的责任就会被漠视，绩效管理注定也就会以失败而收场。

这里需要提醒的是，管理者不能将自己的责任通过绩效管理强加给下属承担。其实责任是与权力、资源以及能力相对应的，当你将责任赋予下属的时候，也应将完成绩效所需的资源和权力赋予他们，同时确保他拥有完成任务的能力。很多企业管理者在做绩效管理时并不仔细衡量员工完成工作所需的权力、资源以及能力，当员工完成绩效的权力以及资源还在管理者手上时，这就等于管理者将自己的责任转嫁给了下属。笔者在咨询中最常见的管理现象就是，管理者总是抱怨员工素质和能力不高，其实80%的原因在于员工手中的资源不足，而不是能力问题。

2.绩效管理不是实施员工控制

很多企业的绩效管理几乎与员工控制是同义词。如果管理层与员工都认为，绩效管理就是一个管理控制工具，那么双方之间就会形成一种博弈关系。而在博弈关系之下，所有的绩效指标就会被扭曲，就好像牛奶供应商为了通过蛋白质含量检测而往牛奶中添加三聚氰胺一样，虽然检验通过了，但其危害性反而更大了。很多企业的绩效管理其实起到了逼上梁山的恶劣效果，一方面成为高管们推卸责任的好工具，另一方面又促进员工投机取巧，最后发挥作用的却是“劣币驱逐良币”效应，反而使得真正高绩效员工因吃亏而放弃。

为什么基于数字的控制会有如此意想不到的反效果呢？其实所有绩效数字都不是绩效本身，都只是反映绩效的某个外部表征。就像36.5度的体温只是身体健康的一个外部表征而不能完全等同于身体健康一样。如果身体内部有了炎症，体温升高到了39度，我们可以确定病因，消除炎症，然后就可以起到降温的目标。但是如果仅仅以36.5度为绩效指标，那么员工就会简单采用退烧药或者冰块外敷来实现这个绩效指标，但是身体健康其实并没有恢复！所以在博弈关系下，绩效管理就会流于形式，因为绩效管理的形式比绩效内容本身更加容易操弄。

3.绩效管理不能忽视对工作方法的管理

很多企业以为绩效管理就是目标管理，而目标管理又被望文生义的理解为把数字下达给员工。这个观念是不正确的，因为绩效管理不是目标管理，而目标管理的范畴远比绩效管理宽广得多。刚才我们提到绩效管理目标之一就是使员工肩负起应尽的工作责任。绩效管理很大程度上是通过对绩效完成过程的管理来促进绩效的达成，所以对员工如何完成绩效的方法甚至工具都应该纳入绩效管理范畴。只有管理者对工作方法的熟悉和了解，才能将绩效指标建立在恰当的高度；并且在员工完成工作过程中给予辅导和支持。当员工感觉到上司的支持时，会有被重视的感觉，这种重视就会转化为员工对绩效指标的承诺，而这种承诺就是我们所需的员工责任感。目前企业绩效管理的通病之一，就是负责制定绩效指标的管理者，却不负责制定实施计划。在不需要考虑实现绩效的手段时，管理者自然就不需要了解指标背后所需的资源和能力约束，所以在制定指标时就会表现出“大跃进”式的冲动。此时企业绩效指标制订就转化为一种政治上的“表态”了。

4.绩效管理不能混淆绩效的层次性

很多企业习惯性地将绩效管理的层次聚焦在员工或中层干部个人绩效的管理上，而忽视绩效有时是以团队或组织的形式出现的。稻盛和夫先生的阿米巴管理思想就有绩效团队和组织要素在里面。从制度经济学视角来看，如果个人绩效是清晰可分的，那么市场交易就是最好管理方式，企业不如采取外包的形式去购买这些工作。之所以要将任务放在组织内部进行，就是任务具有一定的团队性质，如果强行进行基于个人的绩效管理，就会引发组织内部员工之间应有的合作解体；此外，由于搭便车的人在组织中不易被辨识出来，因此组织内部员工就会形成整体性懈怠；再一方面，团队绩效以及组织绩效的周期往往与个人绩效不合拍，在企业过分重视个体绩效情况下，员工往往会选择忽视长周期的绩效任务，而这些周期较长的任务往往具有很强的企业战略特点。其后果就是企业战略就会漂浮在企业高层，而企业基层却羁绊在日常的业务中，无暇顾及全局目标。

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