本文是通过和Mark Suster交谈后整理的，他曾创办过两家企业。2007年，他作为合伙人把公司卖给了Salesforce，随后加入Upfront Ventures，成为一名VC。
Mark Suster是一名专注早期投资的VC，经常会签几百万美元的支票给一些没融过资或只有天使投资的公司。有时Mark Suster还会领投一些B轮的公司。
在这个过程中，Mark Suster见证了许多公司的变化和成长。Mark Suster发现一家公司从捉襟见肘到资源充沛会发生非常明显的变化。但有些公司拿到300万美元融资后却还跟以前一样“抠门”。在Mark Suster看来，获得外部融资后，创业者需要进行相应的“升级”（level up）以适应融资后的“新常态”。
当然，“升级”并不意味着盲目、非理性的支出，刚融资就在公司聚会上请大牌明星来表演显然是一种浪费。公司融资后需要扩张，这种扩张应该首先体现在优秀人才的招聘上，吸引更多优秀的人才来帮助公司完成一些工作。而对于创始人来说，他是（或者应该是）公司最有价值的资源，加入新人可以让创始人分散一部分工作，专注于更重要的事情。
Mark Suster认为，在A轮融资后首先应该招聘的是办公室主任/助手/HR等职位，让他们负责库存管理、预订票务、组织团队会议等。在公司刚刚创立的时候这些工作可能都是你自己来做的，但是现在如果还这么做，只能说明你没有充分利用时间。
在Mark Suster见过的创业公司中，大概只有20%在A轮融资后及时进行了相应的升级。很多公司拿到钱后会增加工程师或市场营销人员。这些当然也很重要，但公司的CEO却还是大半夜自己在那儿捣鼓报表。
因此，公司应该招聘一位财务主管，最好是有商业计划经验的人，不要只招会计。财务主管可以帮助CEO更轻松地制作下一年度活动计划的电子表格，而不需要CEO自己花额外的八小时去不断地修改和完善表格。CEO的时间是非常宝贵的，需要充分有效的利用。
如果你真的找到了非常得力的人，还可以把准备董事会presentation的任务也交给他。一般准备董事会议都需要8-12小时（有时会更多）。CEO完全可以把这些时间用来思考公司发展的重要战略问题，或者提前和部分投资人交流一下，了解他们的观点，并有针对性的修改展示的幻灯片，这难道不比自己在那一点一点改PPT更高效吗？
所以，要升级，公司运营要与现阶段财务状况相适应。
A轮融资后，经过一段时间发展，公司可能会进行B轮融资，此时需要再次升级。现在公司融资额也许已经达到了1000万美元，而且你们也有了一定的收入。如果还待在简陋的办公室里，可能错失一些优秀的人才，因为他们不愿待在破破烂烂的环境里，没有来你公司的欲望。
B轮融资公司需要扩张，最好的途径就是招聘更多管理人员，分担公司CEO在销售、营销、产品、工程和客服等方面的工作。此前帮你做了很多内部管理工作的财务主管现在也有了新的使命，他需要寻找新的办公空间、处理法务问题、落实人力政策还要负责公司的账目并准备董事会议。
此外，你需要找个新人负责PR，和PR公司进行沟通合作。对于产品，做好长期规划，如果还像原来一样只计划2周内的工作，团队中很多部门就没法提前准备即将开发的新功能了。
很多优秀的团队在B轮融资后还会招聘业务拓展人员。CEO来把握业务发展中的一些大的方向，而让基层的业务拓展人员去完成具体的工作。当然，CEO也可以自己去做这些工作，但是你这么做的代价是什么？你把精力放在一些细枝末节的事情上，那其它一些重要的工作怎么安排？
接下来公司有了C轮融资，这一次可能会融到1500万-2500万美元甚至更多。
在这个阶段Mark Suster做的第一件事常常是告诫CEO，做好CEO就可以了。种子轮公司的CEO更多的是各项工作的具体执行者，甚至是“首席清洁工”。而A轮和B轮公司的CEO仍然完全抓着方向盘，很多事情都是自己去落实。但是C轮融资后，CEO需要进一步升级。
现在，除非你有超强的能力，能自己可以完成公司的各种细节琐碎的事情，否则就应该请专业人士来辅助你。Ｃ轮融资后的CEO应该当好一个领导者，而不是做所有具体工作的人。此时的CEO依然参加一线工作，但是不能有那么强的控制欲，不要成为公司发展的瓶颈。
比如说你公司里有负责产品的人，你给他支付了高额的薪水，那就让他做好本职工作。你所要做的就是和他坐下来一起规划产品发展，你可以质疑他，这是你的工作，因为过去几年你一直在接触消费者、竞争对手、合作伙伴和投资人，你对公司的未来有着更加敏锐的直觉。但是你的工作并不是帮他做每一项决定，你更多的是教练、是导师、是啦啦队长。
如果你过多地干预具体工作，可能有两种原因：要不然是你的部门主管能力不足，你该提升一下团队能力；要不然就是你对于工作插手过多了。作为领导，你可以否定产品或其它部门的主管的意见，因为公司的发展就是由各种艰难的决定构成的，时常驳斥某人决策无可厚非，但是如果你就当一个专断的领导，则很难留住团队中优秀人才，他们希望在一个更自在的地方工作。
作为一名VC，Mark Suster经常会看开会时团队领导的表现，看他有没有事无巨细地跟员工交代工作，看他的态度是不是高傲或粗鲁。当然，有不少团队领导人脾气不小但团队依然能正常运行，但Mark Suster认为这需要领导个人极强的工作能力，而且一般员工愿意留在这样的团队也是由于公司的快速发展，而不是因为这位领导人。
从Mark Suster所说的，帷幄咨询的建议是：在这个阶段，组建好高管团队，让他们各司其职。公司CEO不需要事必躬亲，你可以更多关注公司宏观层面的事情，比如制定公司目标、管理投资人、与合作伙伴交流、处理媒体关系等。大多数情况下，你的工作应该是“首席心理咨询师”，帮人们答疑解惑，沟通各方意见，而不要当一个“首席独裁者”。
针对公司具体问题，帷幄咨询认为领导者可以遵照这样的原则：“参与但不要过于深入”（dip, not skip）。也就是说你应该处理公司具体事务，但不要介入过深，具体做出改变的应该是公司的中层或高层，而不是你。
随着公司的发展，公司可能会有进一步的融资。这时公司的CEO已然成为“行业的领军人”之一。你需要搭建好自己的人脉网络，结识行业中其他佼佼者，这对于公司的大宗交易、并购活动和大型财务状况变化将会有着十分深刻的影响。
当然，只有那些能及时升级的公司才能走到这一步。
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