石松，安寻公司副总裁。大约8年前，他从华为海外部离开，并先后供职于两家欧美公司。2009年，他开始第一次创业，目前作为合伙人从事互联网数据及交易的保全业务，公司已经进行了A轮1亿人民币的融资，他正在筹划和准备启动第二次真正意义上的创业。

我第一次创业项目的设计灵感来源于我在巴西工作的时候，Accord集团面向企业开展的一项服务业务。当地几乎所有的大型企业针对员工的福利采用Accord票据的形式发放，员工可以使用Accord票据在所有的Accord合作的商业组织进行消费。当时Accord在国内也有业务，但业务模式和国外的有差异，并且做的不好。

结合国内的国情，我对此业务进行了大幅度的修正设计，在整个业务链条上，让企业、企业员工、商业组织、我们公司都会因这个业务的运转而受益，我当时做的是联合所有的商业组织搭建一个普遍适用的消费场景：企业可以合法避税；员工可以放大福利；商业组织可以增加流水；我们可以获得利润差。

最重要的是我们站在了资金链的最前端，大家研究过国美、JD这些不盈利的电商怎么玩资本的，或许对资金链条中的位置有更深刻的认识，后来业务的运作已经证明业务模式设计的非常成功。我对创业的基本准则是一定要具有开创性，至少在国内市场上具有开创性，我信奉李开复讲的世界因你而不同的信条，所以我不喜欢颠覆这个词，我不颠覆任何人，我们创造自己。

既然商业模式又具有创新性又很精准，为什么项目最后无疾而终了？这个项目前后运作了一年，在此期间包括德意志银行等很多知名企业仅仅因为这种服务的含义而主动找上门，但我们的商业服务平台的规模不能满足全场景的应用。

2009年的创投环境不像现在这么好，满大街都是天使和VC，那时候还是美国次贷危机，对于烧很多钱来搭建成熟服务平台的项目在前期是有考虑到的，但因为在业务设计上保证了永远站在资金链的前端，自以为可以迅速用三个创始人的原始投资进入到第二阶段，可实际上推进速度并没那么快，最后资金链断裂无疾而终。

总结这第一次创业过程，主要有以下几个方面的教训：

1、对于企业运作所需要的资金风险没有做Risk Control，出现问题没有solution；另外在获取外部资金支持上也缺乏开放性。

虽然在各类成熟大型企业混迹多年，但在整体运作一个公司的时候还是有稚嫩和欠缺的地方，比如在企业运作风险控制层面没有系统的计划和方案，甚至是没有基本的套路，2009年初的时候，资本市场部不像现在这样，那时候创新工场还没成立，很多优秀的人才都在大型企业囤积，创业开公司还是极少数人的选择。在公司运作出现资金链问题的时候手足无措，最后只能无奈的关门。

2、业务的开展缺乏专注和持久，没有按照既定的规划坚持开展业务和运营，从而偏离核心业。

要知道当你运作一家公司的时候，因为有企业法人的实体，其实是可以做很多事情的，我在这个企业法人实体基础上做过很多事情，其实很多和公司的业务和战略规划没有很强的关联性，有赚钱的机会就上，这不是企业家精神，而是小老板、地摊意识，终究是成不了气候的。做企业一定要有企业家精神和战略高度，要做成一项可以为整个社会进步和发展做出贡献的事业，钱是伴随而来的，而不应该是方向。

3、合伙人的配合和管理问题。

之前e人筹王总分享过类似的经验，现在看起来大家都知道的经验和知识，我觉得就是通过很多失败的经验逐步提炼的，对于我们当中的大部分人来说，有些问题是很可笑的，但当时的情况就是这样，整体的企业经营管理理念和套路远不如现在成熟。我第一个公司有三个合伙人，只有我是辞掉优越的工作不拿一分钱工资在做这件事，股权比例5:4:1,其他两位合伙人还在外企享受着优越的工作生活条件，压力和动力肯定不足，他们的作用并没有发挥出来，实际上是我一个人在战斗，其他细节就不讲了。

4、业务扩张的力度和速度不足。

做企业必须有迅速做大做强的勇气和魄力，我信奉不成功便成仁，不要满足于眼前的蝇头小利，越是容易到手的越是廉价的，我们可以看看如今的商业社会，什么来钱最快？摆地摊啊；什么来钱慢？做互联网平台啊，Alibaba不也最近才开始盈利嘛，但哪件事情更有社会价值？哪件事情能给更多的人创造更大的财富？答案不言自喻，所以做企业在盈利的角度上要有厚积薄发的精神，不怕板凳三年冷。

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