“互联网思维”是网络时代相对于“工业化思维”应运而生的一个炙手可热的名词。数家互联网巨头短短10余年光速发展的奇迹，不能不令只顾埋头做产品不问窗外春与秋的传统工业品企业们大跌眼镜——为何百年老店敌不过潮流新贵？难道真的要转型为具备“互联网思维“的企业才能不致落伍？

前阵子风靡一时的李夫金的《第三次工业革命》虽说被众多书友评为“三分之一洞见，三分之二废话”，但其中对于互联网时代新型工业化的描述还是颇为精到：“第三次工业革命将使权力和贸易从集中走向分散式合作，从而深刻改变人类社会的基础性结构，颠覆我们的生活。”如李夫金所说，“分散式”可谓是互联网思维的精髓所在。工业化思维脱胎于两次工业革命，其核心可用三个“大”来形容——大规模生产，大规模销售，大规模传播。一切以抢夺资源为终极标的。而现代互联网环境下的商业模式强调一种“分散型的商业民主化”，资源和生产能力不再是企业的核心竞争力，产品更多以信息形式出现，呈现虚拟化、小型化、体验化的特点。生产者和消费者的地位发生了逆转，消费者主权时代到来。

工业品行业经常被世人诟病为“傻大黑粗”，原因无外乎其产品和营销模式的特点：产品高度专业难以替代，客户群体狭窄和采购链条复杂。企业以产品为大，辅以服务即可，至于市场营销和传播，皆为可有可无，毕竟刚性需求在哪里摆着，你还能不用咋的？但互联网下的商业形态是一种用户至上的商业理念，用户体验被提升到了前所未有的高度，企业的产品首先是为了满足用户的使用体验，体验有了，需求自然而然水到渠成。又因为用户需求和品味相关联，也就是和人性相关联，所以，互联网思维下的产品就是极致的性能+强大的情感诉求的结合体，这两个特性都是会自主传播的、自带媒体属性的。

转型如同改革，何其艰难。数个工业品巨头高瞻远瞩，已经进行了一轮的互联网试水。如海尔近年来一直推出的U-Home智能家居系统、格力推出数款云空调概念等等。但无一例外，不是波澜不惊就是平淡收场，以至于业内不少专家断言“工业品企业天生欠缺互联网基因”。但万丈高楼平地起，没有公司是天生具备某种基因的，其一定是在不断地发展和试错当中逐渐明确了何为“互联网思维”；而对于天生具有勤奋开拓精神的工业品企业，学习能力自不必谈，最最要紧的是明了何为“互联网思维”，从而取长补短自我完善。

工业品行业是一个相对较为封闭的商业生态圈，由于行业细分较为深入，各家互为其道互不相干；再加上客户多为大客户和组织机构，似乎埋头耕种好自己一亩三分地即可，无需更多动作。但网络时代、大数据时代的到来打破了这种各扫门前雪的境况，资源抢夺的制高点从有形资源（工业资源）变为了无形资源（信息资源），而信息资源的高度分散化迫使企业再也不能独善其身，谁能够更有效地整合所拥有的资源，谁就是互联网时代的王者。这种开放化思维更进一步即为“平台化思维”——对海量的互联网信息资源进行深度开发利用，从向客户提供“工具”变为提供“服务”和“体验”。

工业时代使我们习惯于线性的思维模式，而互联网时代允许企业从外部创造新的资源。在传统工业方式缩紧供应和商业运作的同时，平台方式正逐步成为一个拥有外部协同供应者的生态系统。企业需要主动融入互联网，善于利用互联网资源对本身的业务进行补充和完善。例如越来越多的工业品企业开始试水网络B2B营销平台，或是与新锐互联网企业合作开发智能化工业产品，又或是寻找最为节省资源的网络化业务流程改进方法（如谷歌眼镜中的远程协助功能，可大大减少现场服务和员工培训成本）…等等。这些都说明传统工业化的直线型思维已不再适用，必须跳出本行业的桎梏，寻找更加开放的、合作共享的商业模式。

曾有人戏言电子企业中，诺基亚是最具有工业精神的公司，原因盖由于其十年如一日对产品特性的坚持甚至迷恋——坚固耐用。回顾下诺记昔日的风光，再看今日在苹果和三星凶猛打压下的衰败，不由得让人感慨万千。诺基亚的失败已经成了商业经典案例，除了创新乏力之外，忽略用户体验、没有重新定义用户使用价值才是压垮巨人的致命稻草。

工业品企业讲究客户量，在工业时代无可厚非，由于信息获取渠道的单调，客户几乎必定为产品的用户；但网络时代信息只嫌多不嫌少，人们再也不必亲临现场体验产品特性，购买渠道也日益多元化，企业需要关注的对象从付钱的“客户”转移到了使用产品的“用户”，最终用户的使用体验才是产品和服务改进的根本。如同苹果，其庞大的在线商城最大程度满足了用户的娱乐体验，在通话等基本功能都具备的情况下，谁能够抓住用户的体验心理，谁就能抓住用户。再如小米，从起初的论坛发烧友，到样机米粉试用，在线反馈，每周改进，无不是将用户至上的思维发挥到了极致。有了庞大的铁杆用户，何愁其转化不成客户？反观诺基亚，直至现在还不遗余力地抓住“坚固耐摔”的卖点不放，而对于应用一块却鲜少提及，全然不顾今日今时手机买来不是为了摔的，而是为了更好的使用体验。

工业品企业利用互联网技术和大数据技术，可以最大程度获取到以往较难获取的用户体验资料。如当下国家力推的EMC（合同能源管理）模式，即是用户端大数据+大平台的成功示例。又如多家工业自动化巨头如丹佛斯推出移动端APP产品选型软件，看似一个单纯的移动应用工具，背后却是海量一线用户的使用数据收集，这些真实鲜活的数据资源是以往工业化思维模式下进行再多的市场调研都无法企及的。

工业品企业之所以被冠以“傻大黑粗”的帽子，其中“大”字分量不轻，意即工业品企业规模大、业务大、组织结构大；而互联网思维则相反，强调“轻资产”，不再坚持产销一体，而是坚持企业核心财富同时运用互联网平台将其余低附加值的业务模块分离出去。互联网时代信息传递以光速计，用户的喜好日新月异，企业的决策必须快上加快，尽可能缩短研发周期以满足需求。

除了轻资产，业务上“小而美”也是互联网思维下企业所推崇的业务模式。与传统工业品企业偏好“大而全“相反，互联网思维的企业敏锐觉察到了现代用户需求的多样性和分散性。企业拥有资源的能力是有限的，一味致力于满足更多用户的需求，稍不留意企业便陷入了滚雪球的窘境：拿掉些雪，球就滚不起来；继续滚，难免陷入雪球越滚越大越滚越重的恶性循环。小而美要求企业的业务架构包括管理架构必须尽可能地扁平化，各个微业务单元形成一个有机整体，进可攻退可守，即可全力以赴又可轻装上阵。这对企业的管理能力提出了极高的要求，对资源的整合和把控必须坚实有力又不失弹性。

诸多跨国工业品公司已经先行一步进行了扁平化的试验，如采用合资、并购等方法扩充业务领域、采用OEM方法扩大产品线等。国内一直致力于扁平化的工业品企业当属海尔，早在数年前张瑞敏就提出“海尔的问题不是如何做大，而是如何做小“的观点。近年来，海尔通过不断合并业务单元、削减边缘业务等方法来实现企业运作的扁平化。近日海尔又与阿里巴巴强强联手，打造大件家电物流配送及服务标准平台。对此事件业内反响不一，但较为统一的观点是：海尔在进行互联网思维转变的道路上又迈进了一大步。

互联网时代已然到来，每一个工业人都面临着时代大潮下的困境，这种困境可以叫做“工业人”要变成“数字人”的困境。信息大潮的冲击，飞速变革的商业环境，都给了传统工业品企业人员极大的挑战。企业竞争的决定元素由单纯的拥有资源能力变为了整合资源的能力，传统的闭环式或线条式工业思维已不再适用。面对新时代，我们必须正视困难，勇于接受。困则变，变则通，企业的发展也如同生物的进化。如同几亿年前第一个勇敢地从海洋爬上陆地的祖先一样，谁能够适应这个全新的时代，谁就是笑傲江湖最终胜出的弄潮儿。