在腾讯入股京东的时候，讨论京东总觉得还是没有什么意思的，这个时候去看看苏宁和国美还是更有代表意义的。
在苏宁发布财报之前，就有人跟我沟通说，请千万不要对此发表什么意见。我当时说，我不会发表什么意见，我当年对苏宁转型的判断还是非常高瞻远瞩历久弥新的，准确的不需要再次提及。不过当我看到国美的财报的时候，还是打算写一篇文章来讨论一下一个比较重要的问题，转型这东西不但成功率很低，问题是是不是真的有必要。
我最早写京东的时候，我曾说过，京东最大的敌人其实不是淘宝，而是国美苏宁这样的线下渗透非常强的厂家，理由不赘述。文章写完不久，国美和苏宁都纷纷要转型发力电商，当然，苏宁转型的更加彻底一点，而国美则一看不好就换了打法。我一开始认为国美和苏宁可以和京东一战的根本原因是因为这两家公司的品牌和线下渗透都非常强，稍加转型，门店改配送是非常方便的，服务水平也未必低于京东。但最后苏宁的选择还是传统电商打法，价格战加线上线下同价，双重服务成本，成了一份收入，所以显然不会是京东的对手。这种左右互搏最终伤害的还是苏宁的根本，最明显的一个问题就是，京东没有被打败，国美反而开始逆袭了。
国美在去年三季度就开始扭亏为盈，两者门店数在苏宁发业绩报时出奇的一致，但在财务收入上二者差距就比较大了。对于国美苏宁这样的企业而言，开关店还是盈利的关键。苏宁今年门店增减的幅度和频率 都没有国美高 这就意味着苏宁在门店盈亏的调整效率上，是差一点的，没有及时关闭亏损的店，也没能迅速去寻找新的可盈利的店面，就造成了转化慢的问题，从而拖累了整体。苏宁三季度开始出现亏损，并在四季度扩大，最终全年盈利只有1.4亿，而国美则盈利14.3亿。是苏宁的10倍。
苏宁比国美更大的收获就是电商做的比国美好，不过电商业务不赚钱。苏宁收购了红孩子持续扩张品类，还收购了pptv，走多元化扩张道路，结果问题也出在扩张上。因为扩张品类的同时，没有加强自己的根基3C产品，这是其在线上线下均受阻的问题核心。不管是京东还是国美，3C都是重中之重，京东的3c产品占销售额还是在70%以上，而国美则依旧是以3C为主，深化配套职能，而没有选择疯狂扩展。
因为选择了不同的两个发展方向，两个传统企业在互联网改造中走上了不同的变革之路，现在拿来去分析，则是希望可以给更多的在互联网和移动互联网大潮中，举棋不定的传统企业做一个参考，拥抱互联网，还是要慢慢来，比较快。
国美之所以变革的效果更好一点，最大的原因是没有全面冒进到自己不熟悉的业务中，比如电商网站。而是基于自己的优势对自己的商业模式进行的改造而不是颠覆。这里面比较重要的两个改变其中一个是符合我当年的说法的，就是深度改造了自己的物流体系。据媒体报道“过往几年，国美投入巨资建立了SAP零售管理信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供货商实现信息共享，通过门店快速补货促进产品销售，加快销售周转。2013年前三季度，存货周转天数同比下降14天，产生正向现金流10.9亿元。”
而另一个改造则是在和供应商的关系上，之前国美苏宁模式都是代销返利模式，通过结账周期压了厂家大量货款并饱受诟病。这样的好处是自己的资金流比较安全，坏处是无法掌控销售价格，这使得二者在电商靠价格战大举入侵电器领域后，都被打得昏头转向。而现在国美采用了包销模式，就是先采购再销售，这种模式是沃尔玛的低价成功模式，因为可以掌控销售定价权。当你掌握了销售定价权之后，就可以通过产品价格组合，掌控自己的价格和利润。比如有些产品做得低价吸引客户，有些产品就可以做高价来赚取利润，其实这种做法也是超市电商等的普遍做法，这也使得国美顶住了电商的价格冲击，甚至在毛利率上还有所提升。
而苏宁前期和京东的竞争却把重点放在了对供应商施压上，而当京东开始减少账期且销售额持续增长的情况下，苏宁对供应商的影响力就越来越小。而国美在传统渠道的模式改变，无疑是釜底抽薪。
苏宁和国美在改革上走了两条不同的道路，苏宁颠覆自己，走云商道路，想法很好，只是实现起来还是比较残酷的，这是基因问题，毕竟传统企业在电商方面的运营能力和想法都显然是不够有竞争力的。而国美则还是专注在零售行业本质，通过改良自己的商业模式，发挥优势，减少劣势，在自己擅长的方向做深做精，却重新证明了自己。
这告诉我们，转型这个事情，还是极度危险的。古语有云，隔行不取利，不要觉得互联网啊、O2O啊之类的很流行就一头扎进去，不见得你有钱或者聪明就能成功的。而针对自己的优势领域，进行模式的改良显然更安全一点，小步快跑，迅速试错的方式显然是更科学的。
作者：宗宁    微信公众号：万能的大熊
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