曾经读过无数小说，但其中一部给我留下很深的印象，那就是冯骥才的《神鞭》。小说中的主角傻二，祖上原本有门“顶上功夫”的绝活，可那是需要剃光了脑门。清兵入关后汉人都留起了鞭子，“顶上功夫”使不了了，于是开始练就了一门新的绝活--
辫子功，人称神鞭。在与八国联军的作战中，傻二的神鞭被火枪子弹打断。辫子断了可以继续长，可是辛亥革命把清朝的辫子都剪了。怎么办?不久傻二又成了神枪手，指哪打哪。又是一绝活!

这个小说在当下互联网时代可还真有点看头。

互联网正在改变传统企业的经营环境，就如清兵入关你不能光头了，或者是辛亥革命后你不能继续耍你的长辫子了。原来的绝活使不上劲了，怎么办?

时下传统企业正面临互联网的挑战，传统业务被一拨子根本不懂行业的外行人给颠覆了。传统的业务规模，传统的成功经验都使不上劲，甚至还成为了负担。传统企业的老大们有担心、有迷茫、也有横下一条心与互联网对着干的。但更多的是无奈。看着新兴的互联网企业一天一天地迅速成长并蚕食自己的市场，传统企业充满着无奈。

不过也有例外。

看到酷漫居的前世今生，总让我想起冯骥才的《神鞭》。

酷漫居的前身是广州的一家办公家具公司，创建于1997年。不到三年，公司营业额已在广州地区办公家具公司中名列前茅，用创始人杨涛的话说，“算得上是当时广州家具制造企业的‘优质股’”。

但是，办公家具一方面因为主要是政府采购业务量很不稳定，另一方面公司因为缺乏自己的终端渠道和品牌，无法形成自己核心的竞争力。居安思危，在杨涛看来，虽然危机还未降临，但转型改革已是弦上之箭。

杨涛变革的方向是儿童家居。这当时还是一个空白领域，每年的市场规模高达数百亿，且市场上没有大品牌和主要竞争对手，且有着更大的增长空间。但转型遇到了未曾料想的困难。杨涛被卷入了一个高速增长但品牌杂乱靠价格竞争生存的无序市场中，公司开始亏损了!

然而这场危机却推动了儿童家居与动漫文化的结合，从而有了酷漫居。

酷漫居创立于2008年12月，先后获得包括迪士尼、Hello
Kitty、星球大战、喜羊羊、阿狸等全球及国内顶级动漫品牌在中国市场的正式授权。这是酷漫居一次质的变革：从拥有生产工厂的传统家具企业向文化创意企业的转变。

这时的酷漫居依旧是一家传统企业，2009年线下门店数达到了300多家，并获得6000万的A轮风投。然而，获得风投的酷漫居却改变经营方向，把发展重点放在线上，其间关闭了200多家线下门店。此举至今依然饱受争议。可是酷漫居发展线上的努力却为其赢得B轮1亿人民币的风投。

值得指出的是，酷漫居不是一个纯线上的电商平台，而是具有线下体验网点的O2O电商模式。酷漫居从2011年开始构筑自己的互联网生态系统，开始进行全网布局并建设以青少年儿童动漫家居为主题的专业电子商务平台，同时也开始进行线上线下打通的020模式的尝试。

我们更关注酷漫居的第二次业务变革，这是一次从传统向互联网企业的彻底改变。

这里，我用传统企业电商发展的四项基本原则，来详细分析酷漫居这次变革的实质。我所倡导的传统企业电商发展的四项基本原则，其中包括：1)一个根本目的;2)一项核心业务;3)一场组织变革;4)一场持久战争。

首先是一个根本目的。这是关于企业为什么发展电商的根本性问题。对绝大多数企业来说，首先电商被定义为在网上卖产品，其次发展电商就是建立一个电商部门，在京东天猫开个线上商铺。而已。至于有关为什么做电商的问题，可能根本没有考虑过。

"不就是做电商嘛。我们企业做电商，是因为其他企业也在做电商，现在不做电商不行了。"

这是为了电商而电商。

我在四项基本原则那篇文章中阐述道：企业发展电商的根本目的，是为了提升企业未来的市场核心竞争力。发展电商，就是企业充分运用互联网的技术，来提高自己企业的经营效率，提升企业的可持续发展的核心竞争力。

从酷漫居的几次变革的起因来看，杨涛的思维中总是充满着危机感，总是思考如何在明天活得更好更自在。无论是选儿童家具，或者是转向文化创意的酷漫居，或是最后彻底转向互联网，都是在这种危机思考中进行的。

电商发展是手段，它是实现企业提升核心竞争力的手段。我们发展电商，千万不能为了电商而电商，不能把手段当成目的。

其次是一项核心业务。我当初在确定它成为一项基本原则时，确实还有点纠结，原因是找不到一个很好的对立案例来加以充分说明。不过酷漫居确实提供了这样的说明。

企业发展电商，不但要目的明确，而且在具体落实时，还需要确定究竟是线上业务还是线下业务才是企业的核心业务，并通过电商发展来得以加强。因为企业的电商发展目前都遭遇到"双轨制"的纠结，所以确定电商发展的重心究竟是线上还是线下十分必要。

或许会有人问：这可能吗?难道说传统企业电商发展的核心居然可能是线下?

确实如此。

我们有以下几点理由：1)传统企业的线下业务在相当时间内依然是企业的核心业务;2)即使企业线上电商业务发展顺利，依然不能放弃线下传统业务;3)由于线上线下经营业务成本结构的不同，线上电商业务不可能带动线下传统业务的电商化;4)由于纯线上电商发展的局限性，线上电商发展很难成为企业电商发展的主流。

所以建议传统企业以线下传统业务作为企业电商发展的核心业务。企业电商发展的目标就是企业的互联网化(或简称电商化)。

但是如果所有传统企业都必须选择线下业务为电商发展的核心业务，那这项原则似乎就没有存在的必要。

酷漫居为我的第二项基本原则提供了一个对立面：传统企业也可以选择线上业务作为电商发展的核心业务!杨涛告诉我们，如果你有决心放弃线下传统业务，如果你有更好的线上电商发展机会和战略，选择线上发展作为企业电商发展的核心业务也不是不可能。

我们看到，虽然杨涛原有的线下业务还不大，而且其线上业务的发展也颇具特色。但迈出这一步依然需要很大的决心。

第三是一场组织变革。不管你是选择线上业务或线下业务作为企业电商发展的核心业务，电商发展的过程必须依赖企业的组织变革来完成的。比如说，企业传统业务的电商化发展，应该选取的方向是“打造线上线下一体化的经销体系”，这就涉及到企业业务流程的再造，从企业文化上如何以提升用户体验为中心，到组织架构上如何更好地对用户的信息反馈做出迅速的反应，到经营成本和利益分配机制的重新构造，再到业务流程中个经营组织的功能再定义，最后到经销终端的互联网化再造。这一切，都属于组织变革的范畴。

从此意义上讲，传统企业的电商发展实际是利用电商发展的机会对企业进行一次彻底的组织变革，从而使企业顾家适应未来市场竞争的需要。海尔张瑞敏对海尔公司在构架上的改革计划，充分说明了这点的重要性。

酷漫居从传统企业转变为互联网企业，所需的组织变革可以更彻底：它不但需要一个全新的互联网文化作为企业的核心价值，而且要从新设计从线上到线下的业务流程，并改造线下体验店的核心功能。这方面的具体内容，我留给酷漫居老总论坛其间专门给大家介绍。

最后是一场持久战争。这是很多人在进行电商发展规划时容易忽视的。很多企业把电商发展当做一个项目，希望通过大量的资金投入在短时间内做出成绩来。事实证明，这样的实践基本没有成功的可能。

如果我们认可电商发展是一场组织变革，那它必定就是一场持久战，靠短时间的大量投入来发展电商，一不符合好无聊企业发展的规律，二也不符合组织变革的规律。

酷漫居的互联网化组织变革，不仅涉及到从传统向互联网企业的转变，而且还涉及到如何坚守自己的儿童动漫家居阵地，活下来并越活越好。作为儿童家居这个在家居行业内的垂直网站，酷漫居未来的发展还会有很多沟沟坎坎，甚至还会遇到这样那样的危机。

所以，一定要具备常态的危机感，把电商发展当做是一场持久战，战战兢兢如履薄冰。持续的危机感才会有持续的变革动机。