喜马拉雅之前曾获得证大集团1500万元天使投资，今年5月获SIG、KPCB等1150万美元A轮融资。在各类电台纷纷崛起的今天，余建军称他们优势在于内容全面丰富及各部门配合紧密。
余建军向《创业家》&i黑马介绍，他把喜马拉雅电台的定义为“音频淘宝”，他希望能让喜马拉雅成为自媒体人的音频平台，并借助喜马拉雅的服务，完成商业化。
当微信自媒体、垂直媒体、今日头条等在瓦解报纸杂志等图文媒体，当优酷土豆、爱奇艺、搜狐视频、腾讯视频、乐视靠网络视频+智能电视在逐渐瓦解庞大的电视体系，那么以喜马拉雅为代表的网络电台则在把广播行业推向深渊。尽管广播业跟整个电视、平面媒体比市场规模小很多，但架不住中国人多，架不住中国的“迁徙时”上下班和各地流动，网络电台有它的独特想象空间，但能探索到什么程度，目前还不得而知。
以下为喜马拉雅电台联席CEO余建军口述：
做出一个被百度收购的公司
我毕业以后首先做的是软件公司，叫杰图。主要做全景软件的开发，让别人来用，是工具软件。做了这款软件以后，我想应该怎么把它做得能够让更多的人使用，不只是2B的事情，而是能够2C。所以当时做了城市吧，我们沿着采集车，把全国各地的街景都采了，有点类似于谷歌街景，但比谷歌早了一年多。我们也曾经跟谷歌谈过，希望能帮谷歌在世界各地做街景的服务，但后来他们选择了自己去做。
街景这块业务后来我们卖给了百度，现在的百度街景团队就是我原来的合伙人，带了一群人过去的。
资源有可能成为包袱，要有客体思维
我对To C的平台产品一直有一种执念或者说是期待，城市吧是第一个实践产品。但城市吧有一个问题：它只是一个环境，用户看完了就完了，很难产生用户与用户之间的互动。于是我就开始设想，有没有可能做一个线上的社区，里面有环境、有人物化身等。于是2010年我们和51.com合作了“那里世界”，意思是相对生存在这里的那里世界，里面每个人都有自己的化身，可以打招呼、握手、做表情动作、甚至组织线下活动、虚拟结婚等，是一个虚拟现实的社区。
那个项目我们一开始没考虑音视频，只做了化身和全景的部分。运营到后面我们觉得，如果在里面要实现跟用户之间更好的互动，我们应该有音视频的元素，所以我们在2011年前后，把音频和视频加了进去。
在这个过程中我们有一些体会：当时做的是直播类型的，直播要求所有人必须在一起才能玩得起来，它的用户撮合成本比较高，当时在做转型的时候，我们觉得要把直播改成点播、改成推送式的，有点像微博的形态。这样的话，就可以让用户利用他们的碎片时间，用户使用成本比较低，也比较容易撮合。技术上，直播和点播是相通的。
对于那里世界的失败，她总结的最重要的经验是：传统产业如果想要接触移动互联网，不能带着既定的战略目标和资源去触网，否则会必死无疑。
那里世界他们开发了一年多，整合了三四种技术及非常全面的功能，由于资源有限而要驾驭的东西又非常多，所以每次更新都像吐血一样。做出来之后，他们首先为那里世界接入了51.com，第一个月就开始挣钱，三个月营收就接近百万。但做的越多，匹配的真正用户就越少。互联网与现实成功的逻辑完全不同，整个模式和成功的基因是被完全颠覆掉的。
互联网创业只有一条，就是用户的核心需求。那里世界上线三四个月，拥有百万营收后，51的高管用了不到三个月的时间只做了音视频美女互动这个部分，上线后替代他们的流量入口，把他们之前攒的用户全都吸引走了。因为51抓住了用户最核心的需求，用户识别也简单，与51本来的人群匹配度又高。
陈小雨分析到，他们之前构建的商业模式全都基于全景技术，这就如同传统行业，认为自己有一个资源优势，就一定要把自己的资源优势发挥到极致，以之为出发点再去构建商业模式。但对用户来说，他们要消费一个东西时，一定会寻找最直击核心需求、路径最短、识别最简单的那一个。)
聚焦移动音频领域，重组团队
2012年初，我们决定聚焦到移动音频领域，并花了三四个月时间做相关的调研：调研欧美的相关产品、用户需求、音乐人、电台主播等。
但做出这个决定之后，团队的很多人员不看好，当时李开复正好写了一篇文章，指出语音微博是个伪命题，于是当时的技术总负责人、一部分技术人员、产品负责人都离职了。
但我们当时坚持认为，音频有机会。过去有的人会听广播电台，但这个比重很少，而且广播电台体验很不好，用户不能选择栏目，只能选择频率，广告很多。广播不是谁都可以有自己的频率，但我们认为，只要你有能力，每个人都可以建自己的电台，发展粉丝，甚至商业化。
同时音频有它独特的使用场景，比如睡觉前、开始时、公交地铁上等，这个时间本身是被浪费的，而通过音频可以把它有效的利用起来。这个使用场景在我们看来是清晰的，虽然我们并不知道机会有多大。
我们当时与想要离职的员工做了很多沟通，但他们比较难以转变，团队从五六十人变成了十多个人。6月份，我们重新开始组建团队。
(i黑马注：喜马拉雅联席CEO陈小雨说，李开复的那篇文章写得其实很有道理，因为语音作为一种信息获取的方式，成本远远高于文字。文字可以一目十行，语音只能听完才知道内容。但他们的信心来自于他们认为所有的创新都是基于真正使用者的体验，只要能够定义问题，就一定能够找出解决办法。喜马拉雅当时摆在面前的问题是，能不能有高质量的声音，可以让用户更容易的获取高质量的声音。
为此，喜马拉雅在最初设计产品时，除了有微博类似的形态，可以让用户看到UGC电台的更新，同时设置了媒体结构及加V机制，可以让高质量的内容得以呈现。这也是他们跟同类产品SoundCloud不一样的地方。)
找到种子用户
我们跟SoundCloud有同样的投资人KBCB。SoundCloud是欧洲的项目，在美国也做的很好，去年估值大概七八亿美元。SoundCloud更多的是以音乐为主，欧美很多音乐人创作音乐节目，可以在上面互相评价、分享。我们走的是类似的模式，但音乐比重很小，更多的是语言类节目。
2012年初，我们在做调研时发现，欧美从小就有音乐教育的传承，很多人都是多才多艺，创作也非常茂盛。但中国能够小时候就懂音乐、懂编曲的人几乎没有，这样产出率就会很低，也没办法培养用户习惯。我们作为UGC的平台，在除了音乐人之外找到了另外一个很重要的族群——网络主播及传统电台DJ。他们本身就有生产制作内容的能力。
当时还有一个重要的背景趋势——移动互联网开始发展，智能手机以非常快速的出货量在增长。
我们做了一个大胆判断：智能手机爆发后，人大量的时间是在碎片时间中移动，移动状态有一个很重要的特点，就是你很多时候眼睛是被占用的，而这时候声音就有了它的独特使用场景。
再说回来，传统电台DJ及网络主播他们在PC时代做了的大量的节目，但实际上，当人坐下来可以看也可以听时，会更倾向于选择视频和文字。他们相当于是直接跟最红海的视频和移动阅读竞争，所以一直火不起来。
在我们推出喜马拉雅电台以后，等于给他们雪中送炭。网络主播的影响力比起整个互联网网民来说，很小很小。但对于他们自己的小族群来说，他们有自己非常铁杆的用户。当我们产品出来之后，本身就带来了一些种子用户。
我们把他们的内容放到移动场景中去，让他们被更多的人听到，而他的粉丝也可以被我们消费、使用。选中种子用户后，喜马拉雅开始进入到一个良性的循环——越来越多的粉丝可以收听到他们的节目，也带动越来越多的人进行节目创作，从而带来更多的粉丝。
传统广播电台里面，由专门的人做节目，我们称之为封闭生产，它不是社会化生产。我们的网页做出来以后，每个人都可以自己上传自己的节目，手机上也可以录音直接做节目，也可以直接配北京音乐，这是我们提供的第一个服务。另外，我们非常快速的发展，有大量的用户，产品里又提供了社交的元素，可以评论、点赞、分享，这样做节目的人也挺有成就感。我们给他们提供了粉丝参与互动的可能性，使之得到很便利性的满足。
这也是个比较重要的原因，就是让他们有动力去传播。这个传播不光靠我们来做，他们自己也在上面不断的加分。
移动互联网是全方位的竞争
除了自传播，我们过去一年主要精力就是聚焦应用商店。因为我们的资源有限，不可能到处花钱，就把钱主要花在应用商店上。在应用商店里，我们会去研究用户的搜索规律、排序规律，让应用得到精准有效的曝光，让钱花的更有效率。
陈总就是随时在监控苹果应用商店，往里钻的特别深。她的作息规律基本上市围绕苹果榜单来的，凌晨12点、三点、六点都会醒一次，后来都变成生物钟了。
目前喜马拉雅电台的总用户量接近七千万，每天新增二三十万左右，日活是三四百万。
移动互联网其实跟木桶原理很相似——如果有一个短板，水就会漏走。比如你的产品、UI做的美轮美奂，但市场、运营跟不上就不行。我们一直对这个行业保持如履薄冰的状态。
产品体验好是基础，用户规模是吸引主播来到我们平台的原因，主播越多内容就越丰富，又进一步带动了用户满意度的提升，这是一个良性循环。我们也一直在对产品进行不断的优化和改进。
这是一个全方位的竞争，从产品、运营、市场都需要全能尽善。当很多地方都往一个地方使劲的时候，掀起的浪会远远超过你看到的努力。
很多APP，它可能在产品上有亮点，或者在某一种运营资源上特别有优势，但它最后却没办法在竞争中成为领跑者，就是因为它没有协同和联动起来。
我们对自己的定位是“音频淘宝”。未来我们希望能把喜马拉雅电台打造成一个有声自媒体平台。这对媒体人来讲，是一件挺有价值的事情。我们站在新的有声媒体的风口上，媒体人越早进来开始经营自己的东西，就越有可能爆发。
新媒体平台竞争非常激烈，而媒体人可以通过专业化、细分化，成为细分品类的权威。我们同时会提供流量推广、数据统计分析、商业变现等服务。
