事实上，造成这个问题的本质原因，就在于相当多的连锁零售企业在“困境”法则的作用下，逐渐忘记了作为零售企业的生存本质：牢牢把握商品价值，深度理解用户。相当多的连锁零售企业，多年来早已沉湎于成为“商业地主”的快感，在地皮的垄断收益中获利，已经逐渐失去了对于用户的理解和把握，在困境法则的作用下，竞争力已经大大降低，这样的企业，被互联网对手打疼，是必然的事情。

连锁零售企业能在移动互联网时代重新站稳脚跟，唯一的途径是推进“深度支持战略”，为用户创造价值。

新一代实体店面需要形成自身的差异化目标客户群、差异化价值主张、差异化运营模式的独特定位，这样才能与线上渠道一道，构筑起起各有侧重、各有特点的全渠道运营体系。

屈臣氏，作为目前亚洲最大的个人护理连锁店，屈臣氏目前在中国200多个城市已拥有超过1000家店铺和3000万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店。屈臣氏隶属于李嘉诚旗下的和记黄埔集团，2012年实现销售收入1,490亿港元(合192亿美元)，同比增长4%，而2013年上半年实现销售收入757.6亿港元(合97.6亿 美元)，如能按计划上市，估值高达250亿美元(约1950亿港元)。

屈臣氏将自身定位于“个人护理专家”，聚焦于具有相对较高收入、追寻品质与性价比并重的城市中青年白领与居家女性。与竞品欧莱雅等对比，屈臣氏的目标客户群选择略低端一些，但同时与一般化妆品也形成明显区隔，在目标客户群心目中形成了明确的定位。屈臣氏所有入店的产品或服务、所有营销传播及信息提供，都高度定向于健康、美态、快乐这三大核心理念。屈臣氏始终致力于持续性的新品推出、良好的购物体验，以不断强化在消费者心目中的价值定位。

屈臣氏产品组合中，药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品，这种独特的产品结构体现了屈臣氏的客户专注战略。如果只是单纯的定位为化妆品集合店，那么药品、食品、美容这系列产品就会被剔除出店面，而事实上是购买化妆品的用户同样拥有很大的需求在其他个人护理上，尤其是女性用户，是有很大的需求希望能够一站式购物的，这种差异定位策略让屈臣氏能够超脱于单纯的化妆品终端商的红海厮杀。

在明确的价值定位主张为客户接受后，同时门店数量也不断扩张的背景下，屈臣氏开始逐步增强自有品牌的商品开发，其自有品牌商品数量已经达到千余款，占据总销售额的25%，并往往因这些商品相对低廉的价格进一步增强了对于目标客户群的吸引力。同时，屈臣氏用超过百分之二十五的自有品牌商品改变了这个局面：自有商品最大的价值在于自己掌握了定价权，拥有自己的渠道，无需损耗中间成本，不存在渠道让利，外加本店中已有的成熟产品， 让自己进可攻，退能守。

伴随着越来越多的商品售卖向互联网转移，实体店面的生存空间日益收窄，最终必然要摆脱面面俱到的全能式服务营销功能，而是走向具有明确的客户群定位和价值主张，使下一代实体店面成为凝聚客户关注、感知客户需求、影响客户行为的前沿哨卡。

宜家营销的核心是“IKEA FAMILY”，宜家俱乐部中国已经拥有900万会员，而目前宜家销量的40%-50%都来自会员。宜家为了提高用户忠诚度，目录册和会员店是宜家最经典的两个营销方法。

其中，目录册以1.6亿的发行量超过《圣经》成为全球发行量最大的出版物。宜家的产品目录册在拥有会员俱乐部之后，便不再发放给非会员。

会员店是一个店中店，专为吸引会员而设，而会员可以以折扣价买到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居装饰类产品。每次在冬夏季推行大减价时，通常在此前两三天便让会员提前来购买。尽管都是非周末时间，销量却比周末多，有时会翻一倍。经宜家统计，每一单商品的购买量，会员通常比非会员多30%。

人们在店里填好表格，即可免费获得会员卡。而会员卡只是宜家获得消费者数据的开始。这种低门槛的方式，让大量消费者趋之若鹜。为了获得大量的消费行为信息，店内所有的环节都是建立在“会员刷卡”的基础上。为了提醒会员刷卡，宜家在每个工作日都提供免费且不限量的咖啡，刷卡即得。不难发现，这些吸引会员的好处，在送达会员的同时，也将宜家的企业文化，价值理念更深一层地注入进去。

当宜家在做营销活动的时候，他们知道信息泛滥，群发的效果并不好。俱乐部的经营人员会随时对销售部的记录进行评估，对数据进行分拣和分析。比如，把购买了某款沙发的用户归为一类。每当有新货品（比如某款地毯）进入后，俱乐部的经营人员将结合进货品类和会员信息，为不同需求的会员定制不同的短信通知，并交由第三方公司发送到会员手机上面。

通过宜家粉丝博客，会员们通常会在粉丝博客上交流自己的家居装饰心得，熟了之后也谈些个人的生活。而通过粉丝们的交流宜家更加重视会员的反馈。宜家了解口碑的力量，会员的口口相传也给宜家带来巨大的收获。

宜家知道，为了吸引顾客因为“IKEA FAMILY”而骄傲，就要把会员所期待的利益全部回馈给他们。宜家的所有营销活动都是围绕会员进行的，会员在宜家会获得各种的待遇和优惠。宜家如果要搞季节性大促销时，也会提前3-5天（平日非周末）提醒会员，可以提前购买。所以，宜家的会员都会有很强的尊崇感。因此 ，也经常会看到这样的情况——许多东西在大减价正式开始之前便已经售罄。每逢母亲节、六一儿童节等节日，以及宜家俱乐部的周年庆时，会员特卖场也会出现上述情况。

在电子商务的剧烈冲击下，相当多的实体家具店节节败退。但宜家却呈现出不一样的发展势头。2013年，宜家全球达到338家门店，275亿欧元销售额，7.75亿人流量，11亿官网访问量。全球最大十家商场中有八家在华落户，宜家中国的销售额超过63亿元，比上一财年增长17%。

以上案例可以带给我们很多有益的启发。在传统企业转型过程中，其核心营收模式逐步从业务经营转向了客户经营，即，对客户的牢牢黏着是经营的核心，是深度支持战略的精髓。

借助移动互联网与大数据技术，新一代营业厅可以实现对客户消费行为的深刻洞察与系统化支持，从而实现对用户购物筐的精细管理，稳定控制客户的钱包份额。

Stop&Shop是英格兰最大的连锁超市集团，在六个国家拥有350个商店，主要提供各种食品、果蔬及杂货等商品。Stop&Shop制胜的核心能力主要在于对客户购物行为便利化支持以及对于购物筐价值的精确管理。Stop&Shop认为如果能够帮助客户快速地计算购物金额、支持客户产生更快速的购买决策、降低客户的排队等待时间，不仅仅能提高客户的满意度，而且能够提高客户的单次购买价值。Stop&Shop在所有店内开始部署旨在管理客户购物筐的综合方案，包括帮助客户迅速找到商品、降低客户结帐等待时间、在客户穿越通道的时候得到更及时和丰富的商品信息。

例如，安装在客户购物车上的计算机等设备，被称为“个人购物助手”，它可以帮助客户便利地获得各种物品信息，以引导客户消费。它可以实时显示在购物框内的物品总金额以及获得的优惠，使客户及时了解购物花费。此外，客户的购物历史和最喜爱的商品，甚至客户通过网络预先设定的购物计划单，都不断显示在屏幕上，对客户给出提醒。“个人购物助手”还可以增强客户购物的愉悦体验，例如在到达通常比较拥挤的熟食摊位前，客户可以通过“个人购物助手”进行预先订购，并在方便时去提取物品。

同时，客户还可以使用多处布放的自助购物结帐台，边购物，边结帐，通过随时完成交易来缩短等待时间。Stop&Shop的购物筐管理的价值一方面在于，通过帮助客户快速找到商品、缩短客户购物时间提高客户忠诚度，另一方面则在于，通过向客户提供支持购买决策的个性化促销信息，而引导客户消费，实现客户单次购物贡献的提升。

而在移动互联网时代，上述购物场景带来的愉悦消费体验将得到进一步增强。

假定一个消费者走入了一个shopping mall，她并没有急于去购买自己需要的商品，而是在手机搜索框内搜索自己想要购买的商品，基于她所处的位置，搜索结果向她反馈的是：在整个shopping mall里所有出售她所要购买物品的商店名称、位置及价格，消费者还可以按照销售量、价格、折扣力度等进行排序，在完成了整个过程之后，消费者可以有的放矢地去购买了。而在她买完东西之后，她又收到通知，她有会员卡的一家美容店正在面向会员搞促销，优惠力度很大……

购物筐经营的本质，就是发挥实体店面的优势与移动互联网技术的优势，使消费者与周边的商品之间便捷地相互连接，产生交互，再叠加上前面提到的分类信息、搜索比价、折扣对照，可以极大的丰富用户在场景中的消费体验，使消费者的寻找、挑选、交易、交付更加便利而自然。最重要的是，形成了实体店面完全独有的消费体验。

高黏度、口碑好的店面，其实并不一定是依赖于巨资打造的豪华软硬件组合体，而是在对于客户体验的深刻理解基础上，通过富有激情的灵魂注入其中，对客户体验行为提供全面支持。

雕爷牛腩被认为是用互联网产品思维做传统企业的典型代表，把餐厅当做产品来做，围着用户来，体验做到极致。菜品上主打牛腩的秘制配方，雕爷花了500万元，从周星驰电影《食神》中的原型—香港食神戴龙那儿买断。茶水提供西湖龙井、冻顶乌龙、茉莉香片、云南普洱四种茶水，那四碗，无限续。味道从轻到重，颜色从淡到浓，工艺从不发酵、半发酵到全发酵。女性顾客可享用洛神玫瑰、薰衣草红茶、洋甘菊金莲花三种花茶，有美目、纤体和排毒之功效。米饭有三种，日本越光稻、泰国香米、蟹田糙米，都是纯生态的。前两种更符合一般人口味。

饭碗很小，免费无限吃。吃面的碗接触嘴的部分很薄，很光滑，但是其他部分厚且相对粗糙，这样人喝汤时，嘴唇接触的部分会有好的触感，但端碗时粗糙厚重会给人以安全感。此外，面碗在8点30的位置开一个拇指槽，端的时候更稳固，而在1点20的位置也开了一个槽可以把筷子和勺卡在那里，喝汤时筷子和勺不会打在脸上。雕爷这么做，其实本着一个核心想法：只要超出顾客预期的满意度，提供高频次、反复消费的优质产品和服务，一定会赚钱。

新西兰礼品商店G4M，一家定位于男士礼品的零售商店。它将男士群体划分为六类，包括Action Man(积极自信)、Team Guy（喜欢户外运动与具备团队精神）、Style Merchant（时尚外型和成熟悠闲）、King of The Castle（幽默随和与价值至上）、The Lone Ranger（丰富想象力的思考者）、League of His Own（反传统且难以琢磨）。整个店面设计、功能分区、商品选择都围绕这六类细分主题开展，六种主题对应的男士头像作为店内设计与功能分区的主要标识而随处可见。任何想要送出男性礼品的客户，都可以按照自己对被赠者的理解而选择对应主题的礼品。客户还可以告知店员被赠送者的年龄范围、性格类型、礼品赠送的场合与总体预算，G4M可以提供对应主题的整体礼品方案。

开设在芝加哥和纽约的洋娃娃商店“American Girl Place”， 主营洋娃娃及配套衣物、玩具、用品销售。它把自身的店面体验主题设定为通过洋娃娃支持孩子的各种生活幻想，使孩子与家人一起度过欢乐时光。它为报名的孩子和她们的洋娃娃每月举办一次戏剧或音乐欣赏会；此外还开设由孩子主导进行的洋娃娃化妆形象展示会，让孩子在洋娃娃身上寄托自己幻想；甚至还设立了洋娃娃医院，当然病都是由孩子们自己想象出来的；在店内的餐厅中，都会为洋娃娃专门设置一个座位。American Girl Place除了保持优异的财务绩效之外，更成为了很多孩子必须要体验的主题化娱乐场所，成为了一种日渐具有影响力的生活理念。

传统企业的未来发展空间，就在于“深度支持”战略的开展深度，就在于对消费者生活中交易、娱乐、学习、观赏等行为的支持之中。未来的零售企业需要通过主题化的体验规划与剧本化的过程设计，帮助客户在体验过程中幻想、回忆、展现自己的生活哲学，在心理的共鸣中求得双赢。本文摘自作者作品《重生战略：移动互联网和大数据时代的转型法则》。