从并购交易数量和规模的增长情况来看，中国企业海外并购正处于蓬勃发展的黄金时期。仅2014年一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。然而从并购完成率来看，中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，与发达市场企业相比差距甚远。

并购良机稍纵即逝
中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果，这些因素也正在改变买家的游戏规则。并购失败意味着企业白白错失了大好机会。并购战略不清和无法有效管理并购交易是导致交易落空的主要原因。
让失败成为 成功之母
即便交易顺利完成，企业也常常无法达到预期的目标̶并购后整合（PMI）规划不善及执行不力是症结所在。中国买家必须迅速采取行动，下大力气积累海外并购所需的专业技巧和能力，并培养国际化人才，以便更好地在全球舞台上大显身手。

从并购数增长情 ，中国企业海外并购正处于蓬勃发展的黄景象。期间，海外并购市场规模的年均复合增长率高达35%，交易数量的年均复合增长率为9.5%。仅2014年一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。 参阅图1）
但在引人注目的增长背后，我们也看到了一些相对不那么亮眼的统计数据。中国企业海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。是什么原因导致诸多并购交易以失败告终？BCG研究发现，并购战略不清和无法有效管理并购交易是导致交易落空的主要原因。即便交易顺利完成，企业也常常无法达到预期的目标̶并购后整合规划不足、执行不力，以及未能充分把握和发挥协同效应是症结所在。

中国企业海外并购的助推因素
中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果。从国内情况来看，相对宽松的经济政策以及中国民营企业的崛起推动大量国内企业向国外学习技术和经验，以及通过海外并购来实现全球扩张。从全球视角来看，中国日益提升的国际影响力和经济实力使不少发达市场卖家认识到与中国企业合作的重要性与优势。此外，欧元区债务危机为中国企业提供了低价收购欧洲企业的契机，而全球金融危机过后欧洲经济减速又为中国企业创造了理想的海外投资环境，不仅相对压低了资产估值，更为未来的经济增长埋下了伏笔。
此外，中国经济增长趋势放缓，进入发展 新常态 ，而西欧和美国经济正在逐渐复苏，这一发展态势对中国企业跨出国门，在海外进行并购和扩张起到了推动作用。发达市场企业在运用并购来对冲国内经济波动方面积累了大量的成功经验；发达国家的成功企业在国内经济不景气时期内仍能保持稳健增长，他们为战略清晰、执行到位的海外并购所具有的价值创造力提供了生动有力的证明。

海外并购目的有所转变
随着中国国际化进程的深入，中国企业海外并购的重心和目的也在不断转变。BCG调研结果显示，过去五年中以获取能源矿产等战略性资源为目的的海外并购项目数量占比仅为20%，以获得技术、品牌和市场份额为目的的海外并购占比却高达75%左右，这与长期以来的趋势迥然不同。过去，中国企业海外并购大多是由国企为主导的资源驱动型；而今，希望借海外并购之力来获取市场份额及提升核心能力的民营企业占据了越来越大的比例。现在，中国企业力图通过海外并购来寻求新的利润增长点、占领新的市场，以及成为全球竞争的领导者，而不只是为了保障关键资源的供应。他们还希望通过海外并购获取国外先进技术以及宝贵的品牌和海外市场管理经验。
随着海外并购目的的转变，能源和资源类并购项目的数量逐渐减少，工业品、消费品、金融以及科技、电信和媒体类并购项目的占比则不断上升。然而，海外并购交易完成率相对较低的情况并未得到明显改善。这意味着许多行业领域内的中国企业亟需提升海外并购能力，以便更好地应对国际化进程中面对的挑战，并在海外并购交易中获得更大的成功。中国企业亟需在尽职调查及并购后整合等环节更上一层楼，同时从以往的海外并购交易中汲取经验教训，并对学到的知识加以运用。

尽职调查欠完善，风险量化成软肋。中国企业的尽职调查团队在海外并购中有时会面临一系列挑战，如缺乏国际化经验，对海外商业法律环境和盈利模式了解不多，组织和协调商务、法律、财务、人力资源等尽职调查的能力有限，以及在尽职调查过程中对风险点进行识别和评估的能力欠缺等等。
这些不足往往会在中国企业与国际竞争对手竞标收购发达市场标的企业时变得十分明显。中国企业在参与时间紧迫、讲求实际的海外并购竞标项目时，可能会因没有制定详细的竞标与并购后整合规划而让自己丧失市场优势。繁琐冗长的内部审批流程则会让问题变得更加复杂棘手，因为企业无法在短时间内组建起一支专业顾问团队，并通过他们为竞标项目的方方面面提供支持。

中国买家常常无法准确预期竞争对手将如何对其提出的收购方案进行反击或阻挠。因此，在瞬息万变的竞标过程中，中国企业往往会在需要快速出击的时候却步履迟缓。当竞标局势发生变化时，他们无法迅速调整并启用全新的竞标策略，即事先预备的 B计划 ，无法抓大放小、加快尽职调查的速度，最终无法在规定时间内给出约束性报价。
另外，一些中国企业内部的决策权高度集中在总部，身处一线的尽调团队受权不足，因而无法实时作出必要的判断和决定，致使潜在的中国买家无法跟上发达市场的并购项目开展速度，或在交易条件发生变化时无法迅速作出反应。因此，中国企业的谈判策略会因最高领导层坚持把并购交易的决策权牢牢握在手中而大打折扣。这不仅会延缓谈判进程，还会令企业派出的谈判团队深感挫败̶谈判团队通常更贴近项目进程中的一举一动，并对并购项目开展过程中的各类变化更为熟悉。此外，中国企业的高管层有可能会对企业在当地招募的顾问团队提出的建议置若罔闻；他们只想借顾问之手来准备项目文件，却不愿采信其对本地市场和商业实践所作出的专业判断，这进一步加大了并购交易取得成功的难度。

高度集中的决策流程还会导致本地项目团队在关键时刻难以表达自己的见解。本地项目团队与企业高管之间缺乏一个沟通与交流的平台来帮助其就并购交易及时交换看法。一旦出现需要当场拍板的情况，本地项目团队只能面面相觑，不知谁有权代表企业采取行动。缺少统一明确的流程，正是许多中企海外并购团队空手而归的原因所在。

制胜之道：中国企业应对海外并购挑战的三点建议
中国企业应如何应对在海外并购中面临的重重挑战和困难？BCG认为，成功的海外并购项目由厘清战略、有效执行和能力建设三大关键支柱构成。 参阅图4）我们以此为基础，向致力于跻身全球舞台的中国企业高管提出以下三点建议：

厘清战略是基础。企业领导人应充分利用内部资源和外部数据处理工具，根据公司愿景和战略，结合对行业发展趋势的全面分析（如政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），梳理企业海外并购的优先发展领域，并以此为基础来制定清晰的海外并购战略。
此项战略应详细指明企业海外并购的方向，并体现出企业的海外并购理念和思路，包括：企业的海外并购目的是为了进军新市场，获取新技术，还是保障关键资源的供应？企业寻求通过海外并购进入哪个细分行业？企业在海外并购时重点关注哪些领域？对计划中的海外并购交易，哪种交易结构和融资方式最为适宜？企业还应为海外并购战略的制定与修订建立专业化制度。

有效执行是关键。有效执行取决于企业能否有效管理和完善尽职调查、谈判和审批流程。企业必须具备识别交易风险、制定决策、规划与执行并购后整合，以及实现协同效应和业务增长的能力。
为了做到这一点，企业高管必须建立有效机制来管理在商业、法律、财务和技术等领域内的尽职调查进程和审查流程。商业尽职调查应专注于标的和潜在市场的吸引力、协同潜力、商业计划和公司估值，以及并购执行的可行性等方面。在管理层审查过程中，识别关键利益相关方、制定详细的沟通计划，以及精心准备沟通材料是关键所在。

建设相关能力并在新项目中加以磨练。长期来看，要让并购成为助推公司发展的引擎，企业需要在战略、组织、流程和管控等领域培养和提升一系列核心能力，以便为海外并购助一臂之力。
海外并购要求企业具备战略规划能力。企业应根据自身的发展规划和愿景来制定清晰明确的海外并购战略，确定海外并购的重点区域、行业领域、交易方式、标的筛选流程，以及并购的频次和时间点等等。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程、工具和模板、并购决策相关信息，以及并购和整合经验教训等一并纳入数据库中，为并购战略的修订提供依据，为并购职能的持续改善提供支持。