今天主要探讨以下内容, 分别是基本概念. 商业化. 价值链. 商业模式和盈利模式. 最后是案例分析. 开宗明义, 就是希望把个人形成的一点思考和理解, 与各位分享, 希望施主能从中得到点滴启发, 从而找到商业化方案. 因为听众大多已经尝试过自己产品的商业化之路, 所以鸡汤彻底不讲了. 代以之"生死存亡"四个字. 因商业化失败而亡的产品不计其数, 事实上也没有一种规律, 说明所有的产品都能找到商业化的途径. 直面惨淡人生, 方是英雄本色, 开始!





首先老衲想请大家思考一些最基本的问题.老衲历事越多, 越觉得这些基本问题中大有文章. 值得品咂. 比如, 什么是互联网产品, 什么是互联网公司. 像小米和滴滴算不算互联网公司?
老衲和裴师辩难多次, 裴师总结出来, 理论上提供互联网服务的企业就是互联网公司, 如果某产品，典型用户必须接入互联网使用，那就是纯互联网产品. 如果不一定要接入，那就不一定是互联网产品. 此外什么是商业产品? 像小米手机这种算不算商业产品?最后我们经常听到别人说商业模式, 盈利模式, 变现. 那这个变现到底的是什么意思?


商业产品指什么? 就是指这个产品做出来是为了帮客户挣钱. 赚钱的未必是商业产品. 用户产品也可以直接挣钱, 例如游戏. 事实上, 商业产品是为了帮助客户(其他企业)来赚钱的产品, 例如微软开发了一套CRM系统, 然后卖给百度, 百度通过这个系统可以更好地赚钱, 这个CRM系统就是一个商业产品. 再举一例, 空中客车A380, 卖给海南航空公司, 海航使用这个空客380来赚钱, 所以A380是商业产品. 使用马克思的概念, 商业产品应该是生产资料, 而用户产品更像生活资料.


经老衲思索后, 理出一份四者的关系图来.用户产品和商业产品以其用途为分野, 用户产品和商业产品都有自己的商业模式.而盈利模式是商业模式的一部分, 换句话说用户产品和商业产品其实都有, 或者说都应该有自己的盈利模式. 这个之后再说.用户产品和商业产品中间有一些地方是模糊地带. 老衲曾见某人用一个广告系统来征婚, 那广告这种典型的商业产品就变成了用户产品. 那典型的用户产品当商业产品用的呢? 例如非营运汽车, 本来是用户产品, 但现在有各种花式顺风车. 这些车辆本属于用户产品范畴; 如果你是使用顺风车泡妹子, 那依然是用户产品, 如果你用其来赚钱, 那就变成了商业产品.


那商业化是什么? 主要就是用产品和服务换钱. 此即本质. 真正到应用的时候就千变万化了.



像Google这种拥有百亿现金, 可以把钱砸到火箭, 无人驾驶汽车或者全美机场免费wifi上面, 但它也不能容忍一个没有商业前景的产品.Google Reader当年也有多少用户? 我查到的数字是大于1亿. 这么多用户的产品, google在推算其商业模式走不通的情况下, 也毅然决然地将其杀死, 供后人凭吊.


刚才提到了商业化的本质无非是产品/服务和钱的交换过程. 但这个过程并非直白, 而是非常复杂. 这个过程就是波特口中的产业价值链. 即某一行业中从最初原材料到初步加工、再从精加工到最终产品以及到达消费者手中为止的整个过程中价值的分布和关联. 这是一个负责的网状结构, 每个环节都在贡献价值, 产生交换.



各种互联网相关新闻中也经常提到降维攻击. 例如京东, 对海龙鼎好太平洋这些传统的数码卖场, 就是一次成功地降维攻击. 降维攻击本质上就是破环现有的产业价值链, 组织新的产业价值链, 在这个过程中是产业链中的价值积聚到自己手里.


整个行业价值链上的产生的价值可以视为一个大蛋糕.


关于蛋糕, 要问自己几个问题. 首先是蛋糕在哪里? 这个问题非常有赖于各位对某行业明规则和潜规则的了解. 要知道现有的蛋糕是谁做的, 又是怎么分的. 如果已经明确了这个蛋糕的存在, 并了解自己在其中的位置. 那就可以向上游切, 向下游切, 或者通过创新把自己已有的一块蛋糕做大. 甚至也可以跨界切, 但是一旦跨界, 就需要重新理解新世界中的价值链关系.

自然最倡导自己做一块蛋糕出来. 产品首先真正能解决一些问题. 这样别人的蛋糕自然而然就能进到你的口袋来. 很久以前有个商业模式, 非常简单, 就是杂志购物, 各位有没有体验过? 老衲年少懵懂时, 看到杂志上卖一个有趣的东西, 然后就把钱汇到对方指定的账号去, 然后等着, 等了足足七七四十九天, 最终也没收到. 求这个时间老衲的心理阴影面积~ 所以老衲把杂志戒了. 直到淘宝通过第三方支付, 钱不是给卖家, 而是给中立机构, 等收到货验货后, 钱才到商家. 这一下子就解决了当时社会的诚信问题. 换术语一点的话说就是, 降低了信息不对称带来的交易成本.这个价值是非常大的.



其实百度和凤巢都是解决了信息渠道问题. 在这个价值转移的过程中, 凤巢切掉了平面媒体, 及互联网展示广告的份额. 但同时也被垂直搜索威胁.



2014年的数字, 电视广告下降了0.5%，报纸降幅达到了18.3%，杂志降幅为10.2%，广播增长10.6%，户外增长了9.5%. 可谓几家欢乐几家愁. 但广播为什么会逆势上涨? 这不是一个相当原始的媒体吗? 媒体自身的兴衰, 决定了其上广告产品的命运.



现在需要总结一下. 上述左边两块, 是如何去理解一个产业价值链. 其中一种元素叫角色. 要搞清楚这个产业价值链中都有哪些企业哪些人, 又扮演着什么样的角色. 常见角色就是这四种, 但经常有一人分扮两角或者多角的情况, 需要明察. 而流就是角色之间的关系. 常见的流是这三种: 物流, 信息流, 资金流. 右边这一块, 则决定了你怎么去切入这个现有的产业价值链, 有多少优势能七进七出, 又有多少能力做到全身而退.


其实列举那么多模式不如看本质. 周鸿祎说: 商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。Johnson说: 商业模式要包含四方面的主要内容: 客户价值主张、 盈利模式、 关键资源、 关键流程。商业模式首先要问自己三个问题, 价值从何来, 到谁哪里去, 怎么传递之.



这是非常经典的一个商业模式的分析框架:
1.价值主张:
a.为顾客/用户解决了什么问题,或者哪些顾客/用户我们需要满足
b.具体提供了什么产品或者服务?
c.哪些功能点能真正契合用户的需求
2.顾客/用户分类:
a.我们为谁来解决问题或者满足谁的需求?
b.谁是我们的顾客/用户?
c.价值主张是否能契合他们的需求?
d.这是一个单边市场还是一个多边市场?
3.渠道:
通过哪些渠道我们才能触达我们的目标客户
4.客户/用户关系:
我们如何来获得客户/用户, 保有客户/用户, 获得更多客户/用户?
5.关键行为:
我们的价值主张需要哪些关键行为? 例如生产, 物流运输, 运营推广等等
6.关键资源:
我们的价值主张需要哪些资源? 例如原材料等等
7.关键合作方:
谁会是我们的关键合作商? (例如在线广告业的代理商?)
8.收益流:
a.盈利模式是什么?
b.如何定价?
c.我们的顾客/用户是为了什么价值来付费?
9.成本结构:

在我们的商业模式中最重要的成本是什么?






这里的思考题是, 为什么他们要采用A模式而不采用B模式? A模式相对B模式有哪些优点, 又有哪些局限性呢?


这个公式已经简明到无需解释了.也就是上面说的那个商业模式经典框架的下面两层. 其实Google Reader之死就可以用这个公式来解释. 各位都是互联网企业出身的, 可以想到RSS产品, 每天定时访问几十个甚至上千个新闻源, 进行汇总, 然后给用户. 这个访问量和带宽消耗都很大. 而使用RSS的用户, 对广告的关注度很低. 所以入不敷出. 同理而言, 如果可以有效降低成本, 是否也有一线生机呢?


ToB的本质是提供客户价值链服务. 你提供的服务要比它自己提供的好, 要能更多生产, 更快交付, 更便宜. 也要比竞争对手提供的更好, 要能更多生产, 更快交付, 更便宜.ToC的本质是满足人的需求： 便捷，优越感，个性化，成就感，性需求无论是To B还是To C, 也有几个关键性问题要考虑:
1.有这个需求的用户群是什么量级 (规模化, 市场容量)
2.这个需求是不是紧迫(直接变现的可行性)
3.在你满足这个需求之前和之后，用户的使用场景是怎样的，你是不是真正解决了问题(价值主张)



第一个问题意味着我们需要“选择收费对象”,
第二个问题意味着我们需要“确定收益来源”，
第三个问题意味着我们需要“制定具体价格”。
三个核心维度一起构成盈利模式的分析框架. 是不是很简单?






小米的用户定位开始是比较清晰的, 概述之就是手机发烧友. 这些所谓的发烧友遭遇了什么问题? 第一就是穷. 各位施主年轻有为, 可能不记得那些个苦日子. 初入山门时, 一个月的薪水只能买个诺基亚. 对了, 那个时代HTC获得还好好的, 三星如日中天, iPhone动辄四五千块钱. 小米用1999这个定价开创了一个时代. 关键是还能用, 还算比较好用.


那小米提供什么产品或者服务呢? 首先就是手机这种硬件, 然后是手机贴膜手机外壳, 毛公仔这种周边产品. 在价值链上, 小米通过比较大的订单量, 先向上议价, 压缩供应商利润. 小米不走迪信通等传统渠道, 直接电商销售, 这样收获了渠道利润; 小米基本也不做推广, 把媒体该赚的钱也攥在自己手里.



然后要看看小米的盈利从哪里来, 成本又如何?以下为转载:

收益: 智能手机是公司销售额的主要来源，但价格贴着成本定，毛利较小。销售毛利较高 ( 约 40% ) 的配件， 如耳机、 T恤、 毛绒玩具等。通过其 MIUI 等平台给用户提供其他产品和服务，例如产品广告和下载游戏以后的分成，主题产品销售分成等

成本:营销成本: 利用互联网社交媒体减低营销成本，估计营销成本约为销售额的 0. 3% － 0. 5% ， 低于传统手机厂商的 10% － 20% ;销售成本: 小米主要采用电子商务直销模式，销售成本估计为 5% － 8% 。当然， 电子商务的物流成本会较高， 约为整个销售额的 2%－ 3% ， 因此总的销售成本约 7% － 11% 。但传统厂商的渠道销售模式，销售代理的折扣约 20%－ 30% ， 可见小米的直销模式有显著的成本优势; 制造成本( 元器件采购 + 代工) : 硬件成本随着时间和采购量的上升而下降， 因此手机赢利空间增加
现在来看看淘宝:






这个图还不完整, 不过在资金, 物流和信息三个关键点上, 淘宝大张旗鼓地切入了资金和信息. 原有的价值链有多处被淘宝取代, 这部分的价值改由淘宝来提供, 其利润也被淘宝获取.





千里之行, 始于足下.祝各位早日成功.后记: 说了一个营造生态圈的方法. 可营造生态圈何其难也. 现在想想, 倒不如改变思路, 重设产品愿景, 换一个视角来想. 滴滴打车最早的愿景不过是取代出租车呼叫中心. 现在已经变成"改变中国人的出行方式" , 工具类产品是否可以一试呢?

作者：靳伟
来源：知乎