互联网思维本来是不分企业性质的，是任何企业都必须具备的。就像电力的出现，起初只是改变了一部分直接依靠动力传输的企业，但后来所有的企业都被卷进去了，所有的人都与电力密切相关。离开电力，每一个人、每一家企业都寸步难行，无立锥之地。互联网发展的演变过程跟电力的演变是一样的。 　　

关于忽视互联网的危险性，已经有很多专家发出了振聋发聩的呼吁，甚至有的专家预言未来几年90%以上没有互联网思维的企业行将灭亡。有人说，“专家的话危言耸听，充其量这种现象是针对消费品企业的，对工业品企业来讲没有那么可怕。你看互联网思维炒得那么热，我们没有互联网思维，我们不也是活得挺好的吗？”这话从短期看确实如此，但放在长期看，就很危险。马云曾说过，很多企业家对电商起初是看不上，后来是看不起，最后是来不及。在不到十年的功夫，大多数零售行业受到电商的毁灭性冲击已经验证了这句话。 　　

因此，未雨绸缪，洞察未来，对工业品企业来讲至关重要。那么，我们能从互联网思维中学习到什么呢？张东利总结了以下六点： 　　

第一，打破僵化的金字塔式组织结构、垂直单向式决策系统，实现组织的扁平化和决策中心的多元化。 　　

多数工业品企业都是金字塔式组织结构、垂直的决策和汇报系统。这种模式是建立在生产者能更快地组织资源、更高效地进行生产和外界环境相对稳定的前提下的。由于信息在企业内外部的流动和反馈都很缓慢，所以很难适应当前快速变化的外界环境。张东利认为，互联网将打破了这种组织固有的僵化形态，让组织变得更加扁平，让信息在多渠道和多方向上流动，改变了单向的信息传递方式，使得单一的决策中心向多个决策中心转变，从而迫使决策进行分散化和高效化，以充分适应外界环境的变化。 　　

第二，顺应趋势，消除组织内部的封闭性和信息不对称，实现组织的透明化和内外部信息的交流。 　　

传统的工业品企业组织是封闭的和不透明的，从外部看，企业仿佛罩着一层黑布，而从内部看，又好像一个个房间彼此孤立，内外部的信息无法顺畅流动和共享。张东利认为，互联网让企业内部的每一个人都具有双重身份，变成一个个信息源。只要他们接入互联网，每一个人就不再是企业的一名员工，而是一个自媒体，能够对内和对外自由地传播信息。从这个角度看，组织会变得透明起来，罩在其上的黑布将被揭去，而每一个个孤立房间的隔墙也将被无形地拆去。组织透明化的这种趋势，任何人都无法阻挡。现在任何一个员工，哪怕是一个基层最不起眼的员工，也许因为某一个事件，他手上的一部手机，就会变成信息发布的源头，让企业面临着一场危机，影响着企业的走向。因此，我们必须适应这种变化，必须将商业伦理摆到一个至高的高度，内外兼修，保持一致，对信息实行有效的引导，降低企业面临的风险。 　　

第三，以客户为导向不是停留在口头上和宣传上，而是体现在客户在每一个接触点的体验上。 　　

几乎每一个企业都在说以客户为导向，但过去这个口号往往都停留在口头上和宣传上。有没有做到，客户缺乏知情权和反馈权，从来没有像今天这样被落到实处，能够把权力真正赋予给客户。因为，在互联网时代，客户能够把对产品和服务的赞美或抱怨很轻易地进行发布，只要客户愿意的话，这条信息就能够在一夜之间传遍行业，甚至世界。而且客户随时可以依靠互联网的接入，从各渠道、各方面了解到关于产品和服务的使用情况、评论等口碑，改变了过去仅仅依靠企业官方媒体获取一面之词的状况。因此能很容易验证企业是否真正做到了言行一致还是仅仅是忽悠和谎言。张东利认为，互联网带来的这种剧变，迫使企业重新思考和定义“什么是以客户为导向”的命题。因此，在这种情况下，企业不能像过去那样只顾及销售过程等某几个客户接触到的环节，而是只有做好每一个客户接触点的体验工作，才能够赢得客户的芳心。过去客户的体验仅限于与产品和服务相关的环节，如产品使用、技术培训、服务维护等，现在则扩大到全部的环节，如从材料采购，到生产、制造，到研发、物流，到社会责任等。每一个环节没有把握好，都有可能对整个系统造成伤害。 　　

第四，在营销上融入互联网思维，用互联网改造传统的营销方式。 　　

工业品企业的传统营销方式在互联网时代必须改变，必须重新构建起融合了互联网思维的新的营销模式。在这种新模式下，传统的销售拜访、展会、资料投递、客户参观等，都面临着与互联网进行融合的新挑战。因为受众获取信息的方式和媒介阅读习惯已经产生了深刻的变革。传统媒体的衰亡、传统传播渠道的萎缩，代之以网络媒体和社交媒体的兴起。在这种环境下，受众会花越来越多的时间用于网络搜索和阅读，会花越来越多的时间用在智能移动终端上。因此，我们必须正视和深刻研究这种改变，对网络新媒体和新传播方式带给本行业和本企业的威胁和挑战要有清醒的认识。张东利认为，要深刻研究受众在互联网时代对传播信息的偏好、信息的特点、信息的传播方式等新课题。特别要研究以微信、微博、微视频、网络口碑、网络新闻、网络搜索等为代表的传播手段的特性。对传统营销方式在互联网环境下的表现进行重新审视和调整，要将互联网作为一个最重要的变化因素来看待，重新制定营销策略和评估方式，不断监控传播环境变化带来的机遇和挑战。 　　

第五，围绕市场定位和核心优势，配置和优化社会资源，形成企业生态圈。 　　

互联网把整个世界连为一体，极大地缩短了时空距离，过去不可能办到的事现在在互联网面前都迎刃而解。这对企业的资源获取和配置方式产生了深刻影响。过去企业总想直接拥有和控制资源，认为资源掌握在自己手里才有竞争力，心里才够踏实。现在不同了，资源在全球流动，依靠互联网就可以轻松得到配置。以前企业认为最适合的资源都在企业内部，比如最好的制造人才和生产管理在自己的制造车间里，最好的研发人才在自己的研发中心里，最好的物流就是自己的仓库和运输车队等等。互联网重新定义了企业资源，改变了资源配置方式。张东利认为，互联网时代最好的资源不一定在企业内部。比如，最好的研发人才可能是相距千里之外的某个研究所的一个技术员；最好的制造，可能并不在你的车间，而在你的一个供应商的生产线上；最好的物流管理可能并不在你的仓库和你的运输车队里，而是在某个供应商那里。因此，企业需要围绕自身市场定位和核心优势，放宽视野去组织资源。只做自己最擅长做的，把其他的交给外部最擅长做的合作伙伴去做。就像小米手机和苹果那样，只做最擅长的研发、营销和服务，而把制造环节交给富士康这样最擅长制造的合作伙伴去完成，从而构建起自己的生态圈。用生态圈去进行竞争，而不是依靠自己单一的企业。 　　

第六，改变大而全的传统制造业思维，代之以小而美的互联网思维。 　　

工业时代的制造业由于信息相对蔽塞，资源流动不够通畅，为保证生产效率，往往把所需资源都集中在自己手里，从而形成了一个个大而全的经营实体。在这种环境下，企业内部拥有完整的设计、原料、加工、研发、物流、销售、服务等全部功能就很正常。甚至有的企业还自己采矿、自己生产原料、自己加工、自己运输，自己办教育，自己办医疗，缺什么就做什么，俨然是一个小社会。大而全思维的初衷是为了降低成本，减少风险，但现在已经不再适用了。张东利认为，过度追求大而全导致的不良后果是内部的不经济性，也就是内部交易成本高于外部采购成本，内部生产效率低于外包效率；企业重资产经营，包袱重，掉头难，经营风险反而加大了。海尔一再推行的内部“市场化”就是为了改变这个困境，变过去的各个成本中心为利润中心，在内部形成市场，降低成本，提高效率，加大企业灵活性和应对风险的能力。互联网时代，信息变得透明，信息流动通畅快捷，资源配置成本更低和更高效，因此，大而全的思维开始让位于小而美。张东利认为，小而美的“小”并不是指企业规模小，实力弱小，而是指“资产轻”“灵活”“高效”和“专注”。企业只需专注某个细分市场，将自身优势发挥到极致，快速发现和满足用户需求，创造超越用户期望的价值，形成良好的口碑传播。这就是小米公司CEO雷军所说的小米成功的七字秘诀：专注、极致、口碑和快。也正因为雷军看到了小米的模式代表着未来的商业发展趋势，具有巨大的发展空间，才敢于拿十亿元同格力的董明珠打赌，要在五年之内超越格力。这是小而美创造的经济奇迹。

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