约翰·洛克菲勒说："如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路。"我们可以套用一下这句话，如果一位中层管理者希望成功，就要主动创新，而不是跟在别人的后面。而一个优秀的组织，也必然需要一批主动创新的中层管理者。著名的海尔集团，它之所以能有今天的成就，与拥有一批勇于创新的中层骨干是分不开的。

海尔集团电热事业部的一位中层管理者名叫孙京岩，在他刚刚进海尔集团时，海尔已经是国内著名的电器品牌了，他是怀着远大的理想进入海尔公司的。但是，让孙京岩意想不到的是，此"海尔"非彼"海尔"：在市场上火热的仅仅是海尔的电冰箱和洗衣机，他被分到的恰恰是刚刚起步的"冷衙门"--电热事业部，负责的是想都没有想到过的小家电--热水器和微波炉。这无疑是给本想大展抱负的孙京岩兜头一盆凉水，刚开始时，当他被顾客问及："海尔也出微波炉吗？"他就会尴尬万分。那时，海尔微波炉和热水器月产量不足万台，连同行也说："小家电不是海尔的强项……"经过一段时间后，孙京岩开始理性地思考自己部门的前途：随着人们消费和住房水平的提高，热水器和冰箱、空调一样，也定会在家庭中普及，所以小家电孕育着大市场。而要使海尔的小家电在市场上占有优势，就必须在原有的基础上做出创新，无论是产品的性能还是质量，都要做到国内第一。经过一番思考和调查后，孙京岩决定把电热水器的研发作为部门发展的突破口。

这时，国内有很多媒体报道了电热水器因为质量不过硬而伤人的事件，这给孙京岩很大的触动：如果能够使电和水分离，是否就能够避免伤人事件的发生呢？随后，海尔的电热事业部全体员工在孙京岩的带领下，全力投入到这项创新研发中去。1996年，海尔生产了第一台水电分离式热水器，一进入市场，就被抢购一空。从此，海尔在小家电行业开始占有一席之地。而原来被称为"冷衙门"的电热事业部，此时也成为海尔的骄傲。但是，这样的成绩并没有让孙京岩满足，因为他知道，在市场上只有不断地创新，才能不断地发展。随后，在大家的努力下，又开发了多种热水器。现在海尔电热事业部已经成为海尔的一个颇具竞争力的部门。海尔电热事业部的成功，值得每一位中层管理者借鉴。最好的中层是能够带领部门进行主动创新的干部，他们不仅为自己，更为组织赢得了发展。对于很多中层管理者来说，创新并不仅仅落脚在技术研发上，能够在制度上有所建树，进行改革，也是非常好的创新。

1997年后，吕翔走上了中信证券人力资源部副总经理的岗位。一直在这个部门做基层工作的吕翔，上任伊始便把精力放在了人力资源管理创新、求变上来。部门改革是一项庞大的创新工作，吕翔选择从人人不可离的手机开始。手机在当时的中信证券，与个人利益密切相关。因为员工所用的手机都是由公司购买，统一配备给个人使用的。从某种意义上来说，这更像是一种福利待遇。当时一部手机的市价近一万元，通话费也是没有限额的实报实销，这对于公司来说是一笔不小的开支，而且话费也存在一些无谓的浪费。改革后，手机折价卖给了员工，而且公司以后也不再为员工配备手机；对于购买了手机的员工，根据工作需要，给其不同额度标准的通话补贴，把暗补变为明补。这样公司一方面节省了一大笔购买手机的固定资产支出；另一方面，也减少了日常的话费开支。一直享受手机福利的员工突然没有了这个待遇，心理上很不平衡。有的员工还大发牢骚。吕翔代表人力资源部向员工解释：公司站在成本控制的角度，为的是节省费用开支。虽然个人在短期内确实有些损失，但从长远来看，对双方都是有益的。有理有据的解释使员工们渐渐接受了这项革新。而目前，员工自买手机，公司承担一定的通话费用的方式，已被大多数企业所采纳和使用。

或许对于我们的中层管理者来说，部门甚至是整个单位的制度革新，是最让人头疼的：革新，阻力大；不革新，弊端就永远存在，而且还会阻碍单位的发展。从吕翔的故事中，我们可以学到很多：

第一，最好的中层管理者必然是具有魄力的干部，面对公司的弊端，面对创新的阻力，他不会逃避，而是想办法来解决。

第二，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。

第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急，就像一列行驶中的火车，急转弯的后果很可能就是翻车。

第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于每一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。你必须学会不厌其烦地说服员工。所以，面对不理解的人，不要急躁。只要是好的事物，就一定会被大家所接受和认可的。

综上所述，无论是技术的创新还是制度的创新，都需要中层干部实事求是地根据单位需要来进行，既不能逃避责任，也不能盲目改革。最好的中层是主动创新的中层，他们善于在创新中找到发展的契机，为自己，更为单位，带来最大的成功。

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