王侯将相，宁有种乎？人们总有一种习惯性思维，以为凡英雄必拥有华丽外表，或者拥有崇高的社会地位，或者拥有良好的出身。有些管理者有割舍不断的名校情结、学历情结，以致错过了不少真正的人才。

人们总倾向于青睐出身名门的人。系出名门的确是能力的一个有力证明，但是非名门出身也并不代表此人没有能力，单凭“出身”或世俗的偏见来判断一个人的能力未免狭隘。很多卓越管理者的过人之处，就在于能够在人才选用上抛弃世俗成见，不拘一格，大胆启用一些别人不敢用的人才。

一个优秀的管理者应有开阔的视野，拥有不同于常人的见解，不能囿于门户之见，要不拘一格用人才，只要是有价值的人才，就要做到“英雄莫问出处”，发挥其专长，实现其独特的价值。正所谓成大事者不拘小节，百年木材，不可因一眼虫蛀而弃之不用，比之于人，则不可因细小瑕疵而拒斥人才。

历史上有很多这种案例，但最早系统地总结这方面经验的人还要数战国末期的李斯。当时李斯在秦国任职，许多秦室贵族建议当时还是秦王的嬴政，把所有的外国人才都赶走，防止他们当奸细。李斯也是外来户，自然也在被驱逐之列。情急之下李斯写了著名的《谏逐客疏》，向嬴政阐述了必须善于重用外国人才、不能一概否定的道理，最终使得嬴政收回了“逐客令”。如果不是大胆使用外国人才，就没商鞅变法，就没有都江堰，也许也不会出现“秦始皇”也说不定。

战国初期，卫国吴起身为平民却有为将为相之志，但由于出身不是贵族，难以入仕，吴起的锲而不舍，反遭到身边人的嘲笑。吴起一怒之下，杀了几个对他嘲笑过分的人，逃到了鲁国，事从曾参学习儒家之道，后来吴起家母去世，他忍痛不归，老师曾参因此将他门下除名。吴起转而学兵，精研兵法，苦学而成后，求仕于鲁国。适逢齐鲁交战，鲁君闻言吴起有将才，欲用之，但吴起妻子是齐国人，故又犹豫不决。未过多久，吴起妻子猝死，鲁君这才起用了吴起，以之为将，大败齐军。事后人传吴起为得将位，不惜暗地杀妻，鲁君拘于细枝末节，深恐人言，最终罢黜了吴起。

吴起离开鲁国，转投到求贤若渴的魏文侯门下。魏文侯一开始也因听说吴起怒杀同乡、求将杀妻的传言，犹豫是否纳用吴起，一番思虑后，终还是未拘此小节，重用了他。吴起得魏文侯重用后大有作为，先后带领军队渡过黄河，攻拔秦国临晋、合阳诸城，立下了赫赫战功。

作为管理者，不能纠缠于员工的出身，要发挥其优点，看到他们的长处，然后再把他们放到合适的位置，才能贡献出非一般的价值。

当然，需要说明的是容忍他人的缺点是有限度的，对于大奸大恶之徒绝不能姑息养奸，不能让他在组织里生存，以免影响到他人的工作，影响企业的正常运转。

作为企业管理者，要更多的关注人才的优点，善于发现其优点，并善于利用。近年来企业公司招聘人才对学历的要求越来越高。其实这种人才“高消费”的做法未必合适。往往有这样一些现象，一些企业招聘了一批又一批的人员，经过一段时间才发现，由于种种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。

早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。

此外，索尼公司的盛田昭夫也曾做出过不片面追求文化程度的“壮举”。

20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

索尼公司不仅拥有众多的科技人才，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。

人有万种各有不同，英雄莫问出处。对于管理者而言，选用人才不能局限于某一方面，要看到其长处，不要因为其不是出身于名牌大学或学历不高或有其他问题就一概摒弃不用。事实证明，那些被人们轻视的人才往往能取得出人意料的成就。

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