如果个人感觉到与所属组织处于一种不可分割的状态，这种类型的集团被称为本性集团。本性集团给予成员缄默的束缚，对成员个人的态度与生活方式也产生强烈的影响。作为组织，其统一性的强度，至少有一点也是与成员在本性集团维度上以怎样的程度赋予集团以价值相关。——[日]武田耕一　

A企业是福建一家以工艺品生产为主业的民营企业，公司产品以出口为主，公司自2000年成立以来发展迅速，对人才的需求也日渐提上日程。由于公司为土生土长的乡镇企业，老总的文化层次不高。2007年以来，随着公司外贸业务的激增，老总决定聘任一位副总来帮助自己。经过多方筛选，最后有三个候选求职者进入老总的眼帘。

■ 甲是厦门一家外贸企业的业务经理，业绩拓展能力很强，但忠诚度比较低，8年的职业生涯，跳槽了5个公司。

■ 乙是石狮一家中型企业的行政主管，9年中型企业行政管理经验，个人能力中等，学习能力较强，忠诚度高，9年的职业生涯只跳槽两次，对A企业的企业文化非常认可。

■ 丙是晋江一家服装企业的营销总监，外贸及企业管理能力突出，对A企业的价值观和企业文化非常认同，忠诚度也较高，但是待遇要求高，要求有股权激励。

老总经过多方请教和探讨，最后做出如下决定：

■ 基于公司高层管理者的管理能力及企业价值认同对于企业管理及发展的至关重要性，决定聘任丙为公司副总。

■ 基于充分肯定忠诚度和学习能力对于企业中层的关键性，决定聘任乙为公司行政人事部经理。

■ 基于充分肯定业务拓展能力对于新市场开拓的巨大价值，决定聘任甲为公司欧洲片区营销总监，负责欧洲市场开拓。

对于员工与组织契合度的研究一直是近几年人力资源领域的一个热门，研究发现，员工与组织契合程度越高，员工的组织承诺、工作满意度、组织信任度也越高，组织绩效也随之有所提高。特别是新《劳动合同法》的颁布，将员工流动成本迅速推到了管理者眼前，因此员工和组织契合度的研究便更有了其应用价值和实际意义。

在牛津当代大字典里“契合度”（fit）是指一种相称、适应或胜任的状态。员工与组织的契合度涉及两个维度，一是员工的知识、技能、经验、兴趣、个性与工作任务的契合，以下简称P-P(Person-Position)契合；二是员工的价值观与组织文化的契合，以下简称P-O(Person-Organization）契合。当然也有些学者认为还应该包括员工与团队的契合，即P-G（Person-Group），强调的是团队成员之间的合作。其实，员工和团队的契合可以归入到员工与组织的契合中去，团队作为组织的一个组成部分，虽然有其特殊性，但由于它是在整个组织文化的影响之下，很大程度上还是不会有太大的偏差的。

员工与组织契合度视角下的人才分类

根据员工与组织契合度的两个维度，可将人才分为“人才、人财、人材和人裁”四种类型（如图1所示）：

■ 人才，即具有高P-P和高P-O属性的员工，价值观与组织文化高度契合，对组织认同度高，同时又充分具备完成工作任务的相关知识和技能，是企业最为难求的“千里马”。在案例中丙的外贸及企业管理能力都非常突出，同时对于A企业的企业文化和价值观又十分认可，因此他对于A企业来说就是难得的人才，这也正是老总最终选他作为公司副总的重要缘由。

■ 人财，即高P-P属性，但是P-0属性较低的员工，这类人员具备完成工作的一流技能和深厚知识基础，但是个人价值观和组织文化相偏离甚至于是相背离，流动性较大，同时对于组织文化也会有一定的冲击，对组织的稳定也有负面影响。案例中甲的外贸能力突出，但是对于企业的忠诚度不足，因此他对于A企业来说就是人财。

■ 人材，即高P-O属性，但P-P属性较低员工，这类人员高度认同组织文化，个人价值观和组织文化相契合，但是暂时缺乏完成工作任务的技能和知识，组织要想录用这类人才，需要加强对其知识技能的培训。案例中乙对A企业的企业文化和价值观非常认同，忠诚度极高，同时工作经验丰富，个人能力还可以，他对于A企业来说界于人材和人才的边界状态，对于A企业是非常有培养价值的。

■ 人裁，即P-P和P-O属性均较低的员工，其对于企业的价值观和组织文化不甚认可，同时又缺乏完成工作任务的知识和技能，对于这样的人员，组织应当坚决不予录用。

如何划分才能层次

以上对于人才有了一个较为清晰的分类，但是仅有对人才的分类是不够的，毕竟对那些吸引力较弱的中小企业来说，其人才选择面较窄，可选择的人才也相当有限，因此如何选择、培养与组织具有较高契合度的员工非常重要。在此借鉴Lyle Spencer和Signe Spencer关于才能层次的分析，分清应聘者的才能层次对于企业的人员选聘具有重大意义。

如图2所示，知识和技巧的才能是倾向于看得见的表面特征，而自我概念、特质和动机，则是隐藏较深且位于人格中心的能力特征。表面的知识和技巧比较容易发展，可以通过教育和培训获得，让员工提升在这方面的能力，而对于核心的动机和特质，则是在人格的底层且较为难以探索与发展的能力。自我概念、态度与价值观的才能，介于知识与特质之间，例如自信是可以借由训练、心理治疗和正向的发展经验来改变，虽然改变的时间可能较长也较为困难。

现如今的很多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，而且总是简单根据应聘者表面的知识技能假设招募到的人才也具有和企业相契合的深层次的动机和特质，不然就认定这些能力可以经过良好的管理和培训慢慢地灌输给他们。但事实证明，企业在招聘时仅从应聘者的知识和技巧层面进行人才选聘不仅不具有科学性，更谈不上人才选育的长远眼光。

对企业来说，如果能够选择具有和企业文化相契合的核心动机、特质才能，同时又具备完成工作任务所需要的知识和技巧的员工当然是最为理想的。但是如果这类人才缺乏，又当如何呢？在这种情况下，就不能一概而论了，应该从企业选聘的人才的层次性出发进行分析选聘。我们认为对于中层人才的选聘应先选定具有和企业文化相契合的核心动机和特质才能的候选人员，之后再对他们工作所需要的知识和技能进行培训。

我国汉魏刘劭的“识人八观五视”中“八观”的第一观——“观其夺救，以明间杂”，就要求人们在观察人时必须深入到其行为的深层结构中去，而不能只看那些表面的东西。而对于低层次的人才的选聘则应当以具备完成任务的知识技能为首要出发点，下文将做进一步的详尽分析。

员工与组织契合度视角下的分层选才

真正好的组织或企业“不是简单的个人集聚，其前提是成员之间存在着心理上的相互依存关系”。 上文从员工与组织契合度视角出发将人才划分为四类，而Spencer和Signe Spencer推崇的“以人格特质为核心”的人才选聘观，突出强调企业应当完全抛弃片面的以表面知识和技巧为基础来选拔人才的选人观。我们认为企业在人才选聘的实际操作过程中应当将两个理论结合起来，在员工个体与组织契合的平台上，分析员工所处的不同才能层次，进行分层选才，这对HR们来说才是最佳的选择。

1) 企业在选聘高层人才时，由于他们对于企业的发展前景至关重要，因此必须择用“人才”，即不仅需要具备完成各项工作所必须的知识和技能，还要求在人格特质和价值观上与企业充分契合。对于高层人才的选聘不可选用“人财”或“人材”等来马虎凑事，“人才”是唯一的选择，因为只有这样，才能保证组织的稳定和健康发展。

A企业在选择丙为公司副总时正是出于这点考虑，丙不仅具备了胜任副总职位的个人能力，在此基础上对于A企业的企业文化和价值观也充分认同，虽然丙对于待遇的要求较高，但A企业老总用企业稳定和健康发展的长远眼光上去考虑人力成本是个明智的选择。个体特质是个人心理活动的稳定的动力特征，特质不会因为活动内容、个人动机和目的的转移而改变，它是一种稳定的内在心理特征，在不同的实践活动中，它都会在个体身上以相同的形式表现出来，这也正是为什么A企业不选择甲为副总的重要原因。

知识和经验技能可以培养，但是对于企业价值观和企业文化的认可不是可以容易培养出来的。在就业市场高度饱和的状态下，高层次人才缺却仍是紧缺，而且企业往往愿意花费高价在这类人才的选聘上，A企业在公司副总的选聘上充分反映了这一点。

2) 企业在选聘中层人才时，当然在有“人才”的情形之下是最好不过了，但是人才往往都是可遇不可求的。当在没有这类人才的情况之下，由于“人材”的个人价值观和人格特质和组织文化高度契合，缺乏的是完成各项工作所需的知识和技能，而企业的中层人才在企业中扮演着维护企业正常运营的重要功能，同时也很大程度上是企业高层人才的培养对象，因此，在这种情况下“人材”可以作为次优的选择。

案例中A企业选择乙为企业行政人事部经理正是出于他对A企业的企业文化和价值观的高度认可的基础之上的，虽然能力中等，但是能力是可以培养的。根据Lyle Spencer和Signe Spencer等人推崇的“以人格特质为核心”的人才选聘观，知识技能是容易发展的，可以通过培训来使员工获得成长，而人格特质和价值观是难以改变的，培训成本极高且不易成功。

基于中层人才在企业中的位置和他所扮演的角色，相对于知识技能而言，更应注重的是他们人格特质和价值观与企业文化的契合，同时，对于他们在知识技能上的培训投入从成本收益角度考虑也还是合适的。A企业在选聘乙为公司行政人事部门经理就是充分认可了乙的忠诚度和学习能力对于中层管理者的极大价值，这对于企业中层管理者的选聘是非常具有借鉴意义的。

3) 对于企业低层人才的选聘而言，如前所述，能够选择到“人才”是最好不过了，但是在无“人才”的情形之下，我们认为相对于“人材”而言，次优的选择是“人财”。这是因为企业低层次人才最重要的角色是保证执行，从个人价值观与组织文化的契合度来看，他们对于完成工作任务所需的知识技能的掌握显然是更为重要的。因此，在低层次人才的选聘上，若无“人才”，相对于“人材”而言，“人财”更为适用。

虽然根据Spencer和Signe Spencer的观点，知识技能是容易发展的，可以通过培训来使员工掌握，而人格特质和价值观是难以改变的，成本极高且不易成功。但是由于低层次人才工作的简单性和他们在人才市场上较高的可替代性，以及从他们在组织中所处的位置和重要性程度出发，从成本收益角度考虑，“拿来即用”显然更为划算，这也是当前越来越多的企业进行业务外包的重要原因。当然，这还和各个组织的文化相关，在有些组织文化下可能难以适用，但总的来说，对于低层次人才的选聘，相对于“火鸡” 而言，还是直接选聘“松鼠”比较划算。

A企业在选聘甲为公司欧洲区营销总监时正是处于该点考虑，虽然甲属于企业中层，但由于A企业的主要业务在日韩和美洲，因此，甲是戴着中层的帽子而干的其实是市场一线的开拓业务，A企业正是看中了甲的市场开拓能力，但又基于其忠诚和稳定度较低的实际情形而作出的聘任抉择。

4) 对于“人裁”来说，任何企业，以及企业的各个层次都是坚决不能予以选聘的。但很遗憾的是在现实之中仍然大量存在“人裁”被选用的现象，如果组织中存在这类人员，无疑是有百害而无一利。

正如上分析，在企业人才层次性有别的情形之下，选人之时切忌“一刀切”，应当根据企业的实际，在员工与组织契合度P-P和P-O两个维度尺度衡量下，在有“人才”情况下，不分层次充分选用；在无“人才”情形之下，应当根据企业人才的不同层次结合企业本身的选人用人文化，在“人材”和“人财”之间进行选择。

A企业公司副总的聘任选择过程充分运用了才能层次性和职位层次性相结合的识人用人智慧，因此也取得了良好的收益。需要注意的是在本文中的“无‘人才’下：中层选‘人材’,低层选‘人财’”的观点乃是从笼统的成本收益角度分析，不同的企业应当根据本企业的文化、企业发展阶段、外部竞争环境等具体情况出发，充分考虑各种因素再做抉择，方能选聘到企业最为需要和最为适合的人才，从而促进企业的持续、稳定和健康发展。

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