传统的绩效管理方法,强调对有形资产增值、组织员工的绩效进行考评管理与激励,不注重与企业的总体战略规划(当然,很多企业连基本的战略规划也没有完成)结合,造成很多经典的误区:

1.绩效考评指标的设置不合理:很多考评指标的设置依据员工的历史资料,不是目标设置过高难以完成,就是容易造成员工的不公平感.如某大型烟厂的销售公司为打破其分配制度上的大锅饭制度,对其各地办事处业务人员进行绩效评估.评估的标准是历史销售资料上的合理加成,但评估过程中缺乏产品在当地销量的合理预测,忽视对业务人员工作能力与态度的评估.产品处於市场成长期而历史销售绝对量少的业务员在绩效评估中表现突出,而处於市场衰落期的烟厂重要销售市场的业务员由於无法完成预定指标,被频繁更换.年底,重点市场的销售全面滑坡,而成长期的新兴市场由於缺乏投入业务增长也趋缓.

2.重视量化指标的设置,缺乏对质化指标的有效考核:优先重视有形资产增值的财务指标,忽略支撑财务指标的非财务指标,或者虽有明确的质化考核指标,但缺乏必要的考核手段,使之成为例行公事或主观判断的指标.

3.绩效管理过程中,由於组织员工缺乏有效的辅导,无法完成预定目标,心理受挫;绩效管理过程中片面强调组织员工对产出的贡献,忽视对员工的投入一一培训与业务指导口员工在无法实现预定目标的情况下,心理受挫或抵制考评.

4.惧怕失败而拒绝创新或者过分追求创新带来危机:创新总是与风险挂钩的.如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断,很容易因惧怕失败後的风险而拒绝内部创新.或者,由於组织缺乏对创新风险的控制,风险偏好型的组织员工出於对激励的弭补的损失.

5.绩效管理部门地位低,无法真正实施绩效管理:很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门,缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制,结果由於缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低,使得绩效管理成为程式化的评估,出力不讨好.

6.绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系,造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史资料与行业常规,掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异.

7.无法解决企业短期利益与长期利益的冲突:承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标,全力组织资源,对於和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动於衷.特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业,很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题.

传统绩效管理出现种种问题的关键,在於绩效管理与企业的战略规划脱钩,接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用,各个环节自行其是,同时,绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效.

绩效管理系统本质上是企业经营管理资讯的传递与反馈控制系统,它需要正式的程式、衡量方法与标准,并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施.如前分析,传统绩效管理系统存在很多问题,除了技术应用上的问题,突出的原因就是与企业的战略规划脱节,无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层.全绩效管理系统可以有效解决这个问题.

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