靠"职业适应"留人.国外公司普遍认为,最难留住的人才是中层管理人员,特别是在公司任职3-8年的管理人员.他们熟悉公司的经营之道,但奖励和提升的机会较少.美孚石油公司对招聘来的员工制定"职业适应"计划,让员工一进门就了解各部门不同的工作职责,一旦他想离开公司,可以先在公司内部寻找发展机会,找适合自己的工作.

美孚公司注意充分发挥不同层次雇员的能力,提前给予他们晋升机会并安排不同的工作.通过层层筛选管理人员,以期发现和培养公司的新领导人,并让新人轮流到各个职能部门工作.为了让他们适应新的职业,还为每位新人配备一位"发展联络人",使他们少走弯路.

靠工作环境留人.上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键.惠普的管理者认为,良好的办公环境一方面能提高工作效率,另一方面能确保员工们的身心健康.惠普倡导"以人为本"的办公设计理念,对办公桌椅是否符合"人性"和"健康"原则进行严格检查,以期最大限度地满足员工们的要求.惠普还在每天上下午设立专门的休息时间,员工可以放轻松音乐来调节身心,或者利用健身房、按摩椅"释放自己".

相对"硬件"而言,惠普更重视"软件"环境的建设.惠普遵奉这样一个原则:"相信任何人都会追求完美,只要给予适合的环境,他们一定能成功."这就是着名的"惠普之道".本着这个信念,惠普着力营造轻松和谐的工作氛围,充分信任和尊重员工,让他们时刻保持良好的情绪,充分发挥自己的才能.

靠"职业培训"留人.爱德曼公关公司认为,留住员工不是把他们的腿绑在椅子上,而是要为他们插上腾飞的翅膀.于是,自1988年起,爱德曼公司开始实施它的全球培训计划--兴办爱德曼大学.爱德曼大学为企业高管、业务总监、后勤保障人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程,并根据公司各办事处所在地区的不同情况,设立供选修的专业课程.针对新员工的培训,公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点,并确认哪些缺点是可以通过培训改变的.同时,他们还非常注意在员工提升过程中培训.

靠特殊任务留人.美国哈尼根公司为了留住能干的人才实施雇员结构图式管理,即雇员满意坐标:一条轴反映管理人员对工作的满意程度,另一条轴反映他们对公司的满意程度.用这种方式监控职工离开公司的可能性,当两个坐标到了交叉点之后,公司就要采取刺激措施,帮助员工度过跳槽的危险期.对一些有望提升的雇员,在一时没有空缺的情况下,先让他们担任一项需要几个月才能完成的特殊任务.总裁莫里斯认为,雇员在一项引人注目的工作中一般不会突然离开,那样他们会感到内疚.这种做法还可以使公司有几个月的喘息时间,找到这名雇员期盼的晋升机会.

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