在公司里面,HR在相当程度上已成为"千夫所指".根据Hay集团2005年的一项调研:仅仅40%的员工肯定公司在保留优秀员工上的努力;仅有41%的调查者认为绩效评估做到公平;仅有58%的人认为培训对其有帮助.而更多的人则认为他们前途茫茫,甚至不知道怎样才能晋升.更有甚者,只有一半的基层员工相信公司真的关注他们的福利……

知识经济时代,人才致胜! HR本应充分用好用活企业的人力资源--发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境,融入到业务战略中.然而,大多数人力资源部门却"本性难移",在发放薪酬工资、福利、辞退员工等行政性事务中游刃有余,但在更为重要的战略性角色--提升公司的智力资本方面缺乏资源.

弊端一:缺乏懂行的人力资源工作者

陷入目前这种困境的第一主因是缺乏懂业务的人力资源工作者.现在,进入人力资源部的很少是有商业头脑的人,懂业务的人力资源工作者在目前来说可谓凤毛麟角.在现实中,有些人员选择进入人力资源部,是希望以此为稳定、低风险的避风港.也有些人选择做HR是因为"喜欢与人打交道,期望对他人有所帮助".却忽视了HR的本质--HR不是做善心的社会改良者,而是要懂得发掘最有潜力、最优秀的员工以及提升公司的价值!

美国人力资源管理协会的一项近期研究也从另一个角度证明了HR人员对业务的低敏感性.当被问到不同课程对"成功实现HR职业生涯"的价值时,83%的人认为"人际沟通技巧"最有价值;其次是《劳动法》和商业伦理,分别为71%和66%;接下来依次是变革管理(35%)和战略管理(32%),而财务仅仅只有2%!

实际工作中,大多数HR管理者也对业务运作提不起任何兴趣,正如全美最大的医药批发商Cardinal Health公司执行副总裁安东尼·鲁锡(Anthony J. Rucci)所言,当今美国人力资源工作者最缺乏的就是商业头脑(business acumen).须知,Anthony J. Rucci可是美国学术界、咨询界和人力资源领导者公认的既懂人力资源、又懂商业的奇才.他认为人力资源工作者应当能够回答以下3个问题:

1、谁是公司的核心客户?我最近是否和某位客户交谈过?他们面临什么挑战?

2、谁是我们的竞争对手,他们哪些方面做得好,哪些方面做得不好?

3、更重要的是,我们是谁?就赢得客户和对手而言,我们什么地方做得不错,什么地方做得不行?

弊端二:重过程、轻价值

人力资源工作者重过程、轻价值,这是HR的一个弊端.虽然他们为自己做的事而沾沾自喜,却不清楚取得了什么成果.

例如,人力资源管理权威达夫·乌尔里奇(Dave Ulrich)教授曾经目睹了某家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作这一场景:这位高管说:"80%的员工都接受了至少40小时的培训."董事长说:"干得不错."乌尔里奇教授却泼了一盆冷水:"你只说你们做了什么.我想知道的是你们获得了什么效果?"

这一点也正是20年来HR未能成为业务发展战略伙伴的重要原因.因为要在公司中提升地位和价值,就必须做事见成效,而非仅仅有效率.若以此衡量HR的工作,就是看HR为一线经理和员工创造了什么价值,更重要的是给投资者和客户带来哪些利益增长.

该如何判断HR是否有成效?鲁锡在此方面也颇有建树,他设计了12个问题,会定期对员工进行测试以度量员工的参与程度.这些题目包括:你理解公司的战略吗?你如何看待公司战略与自己日常工作的关系?当你告诉别人在哪工作时是否自信、自豪等等.此外,鲁锡还会将对员工的调研结果与针对2000多名客户进行的调研报告、月度销售收入以及品牌意识得分等联系在一起进行分析比较.他说,我们可以从员工参与得分了解HR对业务的影响.一般而言,它对公司业务收入的影响大概在1%~10%不等,具体取决于业务类型和员工发挥角色的不同.

弊端三:重规章、轻变通

企业员工形形色色,各不相同,如何管理一直是企业高层的头疼问题.但时下,人力资源工作者却力求标准化和一致性,他们既没有勇气去打破规章制度,也不愿花费力气去灵活变通.面对庞大、工种繁杂的员工队伍,他们更倾向于整齐划一的管理方式,因为这样操作起来更简单,而关注"例外"需要HR抛弃一刀切的机械套路,需要更多的创见,投入更多的时间和成本.

但公司的要求是什么呢?公司要求HR差异化管理,这不仅对员工有利,还对推动业务发展有利.比如说,领导期望通过加大对贡献突出者的肯定和奖励,以留住最优秀的员工.作为公司人力资本的管理者,HR需要时刻关注"谁真的在帮助公司推动业务",关注这些高绩效的员工,并重点奖励和保留他们.而一些HR却这样简单处理:通过对职责、工作内容等进行行业对标,以此确定企业内的工作标准,并进而作为工资发放的依据,而对最优秀的员工,却没有形成与竞争对手差异化的激励手段和措施.

弊端四:人力资源工作

不被公司一把手看重

人力资源工作不被公司管理层看重,这并不是人力资源部门的错.管理学大师韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第2号重要的人物.但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查,发现只有大约1%的企业做到了这一点.

沃顿人力资源中心(Wharton's Center for Human Resources)主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)说,自上世纪二十年代开始,人力资源部就被视为是为员工谋取利益以及保护员工的部门,这种定位到五十年代时就已经是"非常明确,另外,管理层也通过人力资源部来阻止工会化趋势的出现."但近年来,尤其是最近十年来,即使由于技术进步,员工比过去更容易下岗,工会化的威胁也比过去小得多.员工与雇主之间的"社会合约"(企业与员工签订终身聘用合同,以此换得员工对企业的忠诚和投入)已经不复存在.

卡普利指出,现在由于劳动市场不景气,员工都害怕辞职,担心被解雇而不敢抱怨工作量增加."企业派给员工的工作量越来越大,人力资源部就是该项任务的执行者.因此,认为人力资源部是代表员工,至少是能够客观处理员工问题的看法基本上已销声匿迹."此外,由于企业持续削减医疗和养老等员工福利,人力资源部发现自己"越来越多地成为通知坏消息的使者."

是什么原因阻止HR"成为战略合作伙伴"这一美梦成真呢?一是因为在决策讨论中,很多HR人员更倾向从人力资源管理的技术角度谈问题,而非立足未来、从公司如何变革的角度提出设想;二是人力资源战略与业务战略如何有效对接.毕竟,业务战略变化很快,而薪酬战略或福利做到随需应变则是个大挑战.因为这不仅要求HR人员了解业务战略,更重要的是能根据业务战略确定相应的价值观和做事准则.

根据翰威特公司2005年一项最新调查,目前,大约94%的大公司已经至少将一项人力资源活动进行外包;预计到2008年,许多大公司甚至会将诸如学习和发展、工资核算、招聘、 医疗保险和员工全球流动等人力资源活动进行外包,从而让HR专业人员能够专心聚焦于与业务战略密切相关的事务中,即真正成为企业的业务战略合作伙伴.

但问题是,公司准备外包出去的恰恰是HR人员的传统长项,留下的却是他们难以胜任的挑战.进退维谷,这就是HR目前的处境!

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