美国一家名为“Think Big Solutions”的公司经常聘用兼职员工，来承担一些会计和市场调查类的项目，因为这类工作的任务很明晰，而且主要以结果为导向。“当我需要解决某个特定的问题，比如说需要一名熟练的审计员，而我又不能为他提供全额的薪水时，我经常会聘用兼职员工。”该公司的CEO肖恩。艾利森(ShawnAllison)说。由于经常使用兼职员工，艾利森对于如何管理好兼职员工积累了一些经验，而最重要的经验就是，不把兼职员工当“外人”。

虽然一些员工不会整天都呆在办公室，但他们依然是公司全体职员的一部分。“你不能给员工打上兼职或全职的标签。”这位CEO说，“员工对公司的价值不是取决于他工作的时间，而是他发挥的作用。”该公司有意识地为兼职员工创造一个在公司范围内便于交流的环境和气氛。

每逢公司举办一些如郊游、晚会之类的业余活动，他们总是会热情邀请兼职员工参加，即便是那些现在没有为公司做事的兼职员工，公司也会欢迎他们的到来(他们随时都有可能参与到公司的另外一个项目中去)，这样做可以最大限度地减少双方的距离，创造一种平等的气氛。而当该公司组织一些专业性的活动时，如论坛、讲座，他们就更不会放过在这样的场合与兼职员工交流互动的良机。

该公司还让兼职员工及时了解到影响他们所在部门的工作的一些重要决策，甚至还会邀请他们参加公司的战略会议，听取他们对公司未来发展的看法，而且还真的得到过一些不错的主意。

要想真正获得兼职员工的信任和忠诚，就要对他们充分放权。公司领导很少有魄力让兼职员工来承担某个管理层职位的工作。实际上，这与其说是公司领导没有魄力，还不如说是他们根本就没有想过可以这样做。对兼职员工放权固然会有一些风险，但如果做得好会产生很好的效果。艾利森就进行过这样的尝试。他曾让一名兼职人员全权负责公司的某个市场调查的项目，他和这名兼职人员根据双方的需要对这一职位的责权利进行了讨论并达成了统一，后来的事实证明效果不错。“也许我们应该对公司的每个职位都做一下再评估，一定有更多的工作可以交给兼职员工来承担。”艾利森说。

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