从某种程度上说,好"薪"情给员工带来强大的激励,带动了他们的工作积极性;反之则会增加员工怠工的情绪,并且最终影响到企业潜能的开发.正如《薪酬方案--如何制定员工激励机制》的作者约翰·E·特鲁普曼所说:薪酬是现代企业中最主要的一个元素,它是对雇员劳动的一种酬劳,一种驱动,一种激励和一份回报."反之,它就产生截然相反的作用.

一、薪酬福利的目的和作用

企业经营本身的目的就是为了获取经营利益.工资福利的最终目的则是开发企业的人力资源,提升企业的经营效益.人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目的来开展工作的呢?人力资源更多是从开发的角度来做,就是通过开发企业的人力资源来为企业的经营管理服务.员工怎样才会被激发起来,积极为企业做好工作,其中薪酬是最最关键的一个手段.

薪资管理最主要的内容就是工资管理,那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系?这是最基本的问题.能很好地回答这个问题,一些看似复杂的问题往往会迎刃而解.工资包含两方面内容:一是员工生活上最基本的个人需要,二是员工个人价值的体现.

工资是员工个人需要的综合反映,企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值进行交换的过程,员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小.必须清楚一点,工资是每个员工都想要的,这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因.工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段.

那么员工福利和企业经营发展又是什么关系呢?到底什么是福利?福利和工资有什么区别,为什么有了工资还需要有福利?

福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障,以解除员工的后顾之忧,安心为企业服务.现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂,只要达到上述效果就可以.至于具体的操作,怎么去达到这个效果,都没有定规.

二、员工总体报酬

总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和.

直接工资包括:

----固定的基本工资

----浮动的业绩工资、加班工资、倒班工资

----各种奖金,如项目奖金/年终分红

福利费用包括:

----各种直接发放的补贴津贴,如伙食和交通补助

----企业统筹缴纳的社会福利费用,如养老和住房公积金

----企业为员工提供的自主福利项目,如人寿保险或补充医疗保险

----以实物形式提供的福利,如住房和高级经理的专用小汽车

员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要.目前国内的企业除了支付给员工日常工资外,还有相当一部分是花在员工身上的各种福利费用,比如说交通、伙食补贴、住房福利等.但是如果员工感觉不到这些,就肯定不会起到积极作用.做薪资管理工作就要把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资.企业花在员工身上的每一分钱,都要让员工感觉到是对员工的回报,这样才能起到对员工的激励作用.这是做薪资管理工作的一个目的.

薪资经理可以把总体回报看成是企业给员工提供价值的一部分.做薪资设计的时候,或和员工沟通的时候,比如说聘用新员工时,要告诉他企业会提供哪些东西,就是待遇会怎么样.薪资经理可以从总体回报的概念来讲,职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑战性,对大多数员工来讲是非常有价值的.

总体报酬是企业花在员工身上的费用成本.做员工管理工作和激励工作,不仅仅是把钱花在工资和福利上,有时候也把钱花在员工的培训和发展上.当然有时候培训和发展是业务的需要,本身就是业务成本的一个部分.但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面,这也是员工认同的价值之一,它会转化成企业的优势.各个行业的特点不一样,比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工,培训是必不可少的部分,除了提供培训之外,也能用在对员工的激励上.薪资福利工作有一条绩效导向原则,如果你把提供的东西跟绩效联系起来,就能起到积极作用.

企业给员工提供职业发展的机会,工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培训就多.企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上.

三、 测测你的薪酬体系

薪酬福利是驱动企业发展的重要因素,整个体系是否健康直接影响企业的效益.接下来我们通过完成一系列的薪酬体系自诊来发现在企业当中产生不良"薪"情的原因.

企业管理者可以通过该表测试自己企业现阶段的薪酬管理的状态,并以此为依据来预测企业未来的"薪"情会发生怎样的变化.

---- 管理性诊断

设有专门负责薪酬管理的人员 □是□否

每年举行一次薪酬调查 □是□否

薪酬管理委员会定期听取员工对薪酬问题的意见 □是□否

每两年一次修正薪酬制度 □是□否

---- 明确性诊断

具备明确的薪酬表格 □是□否

为了决定加薪与奖金,必须进行人事考核 □是□否

大部分员工都会计算自己的薪酬 □是□否

是否有完备薪酬规则 □是□否

有加薪、调薪的可循性规章 □是□否

有支付奖金的规定 □是□否

是否制定了退职规定 □是□否

制定了兼职者、临时工薪酬规划 □是□否

制定了长期薪酬计划 □是□否

具备健康关怀计划 □是□否

具备弹性福利计划 □是□否

---- 能力性诊断

导入职务薪酬或者职能薪酬 □是□否

进行职务分析与评价 □是□否

同一职级的加薪有最高限度 □是□否

按照技能测定、资格考试、考核制度决定职级 □是□否

设置有职务评价委员会、职务分析委员会、薪酬委员会 □是□否

---- 激励性诊断

设定个人能力薪酬与团体能力薪酬 □是□否

根据目标业绩、利益额设定薪酬 □是□否

设定奖励为主旨的全勤津贴 □是□否

奖金采取利益分配与以及奖励方式 □是□否

---- 安定性诊断

现行的薪酬制度符合生活费水准 □是□否

现行薪酬制度与一般水准相同,甚至在水准以上□是□否

过去五年内,底薪增加的比率与一般水准相同 □是□否

数年来薪酬的上升没有超过企业的支付能力 □是□否

数年来人才流动率低于一般标准 □是□否

以上选项若所选项未超过一半,则说明企业的薪酬管理制度还有待积极地改进和完善.

四、中国企业薪酬管理的发展趋势

从单个企业的薪酬管理体制来看,企业的薪酬管理呈现以下几种趋势:

1、知识化的薪酬管理体系

21世纪的中国企业在薪酬管理上将会面临一场严峻的挑战.以知识经济、信息经济时代为基础的21世纪将是一个快速变化的世纪,因而由此带来的薪酬管理的变化也将会更加复杂化,科学化,信息化.

2、宽带薪酬制度知识经济下,企业薪

这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类,每类的报酬相同,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇,薪酬浮动幅度加大,激励作用加强.一些学者认为,这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系,有利于职业发展管理的改善,建立一种集体凝聚力,适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实.

3、 技能与业绩为基础的薪酬体系

20世纪90年代以来,西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速.正如美国学者莱芭·尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样,面对技术人才的独立性,美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争,吸引更多人才.为了适应新的环境,一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法,采用以"投入"(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识.这种做法适应了知识经济本质与特征.同时,为了更好地激励员工,大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系.据调查,美国有70%的大型企业采用了这种制度(Mi----kovich和Newman,1993),英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度,为高级主管提供奖金和股票期权 (Mickna和bichy,1995).这种政策的出发点不仅是为了降低成本,而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识.

4、泛化的薪酬政策

John E.Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划.他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来,作为整体薪酬体系来考虑.而且,这种方法的背后必须把"以业绩为主"的薪酬理念作为基础,在投资和奖励之间实现合理平衡,以满足员工对非现金薪酬成分的要求.这种非常规的薪酬模式刚提出时,没有企业敢进行尝试,后来为"美国薪酬协会"所接受,并逐步得到推广.这说明,非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视.

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