有一公司新提拔了一位业务员任销售部经理，当年的销售额、回款额、毛利润完成的很好，绩效评价结果理所当然为A（优秀）。可是春节一过，人力资源部就收到了三位老业务员的辞职信，通过访谈了解到他们不是对年终奖不满，也不是抱怨工资低，而是对销售部经理有怨言，认为他太自以为是，不尊重下属。暂且不去理论该销售部经理是否该撤职还是留任，人力资源部经理对我们提出了一个疑问，上年度销售部经理考核为A是否准确？

由此，我们可以看到，对于主管（有下属的员工），其绩效考核指标设置，除了业绩增长指标，也应当增加人的培养和开发指标，至少不能够损伤、损害下属。

事实上，绝大多数的公司并没有做到这一点，甚至不知道或不重视这一点，这是一种非常短视的看法和做法。其风险在于人才流失和断代导致业务扩张得不到人才梯队的支撑，从而影响战略发展或企业可持续发展。

我们在咨询实践的过程中，始终强调人的发展这一维度，在企业产生了较好的效果。这是因为，绝大多数的中国企业，正在伴随中国经济的蓬勃发展，快速发展。不论是产品升级还是产业扩张，对于人才的渴求是总体特征。这一特征在人才云集的上海、北京等一线城市之外的二线城市，则变现的非常明显，企业对于人才渴求的程度到了疯狂的地步。举例而言，在江苏常州、南通、无锡等这类城市，有着质地非常之好的企业，而人才始终不够用。而在人才的培养上，则没有赶上来。

解决这个问题，需要完善绩效考核的导向，增补人才培养这个维度。这一改善，将会显著改善这一问题，并且使得直线经理人对人力资源管理工作的真正参与与重视，也更加能够理解人力资源管理在自身的命题。

基于这种思路，在考核操作过程中，需要注意：

第一，设置人员成长类指标

员工流失率、关键职位人才培养计划完成率

人才梯队计划的履行、内部培训师授课有效时长（授课时间X授课评价登记得分%）

第二，设置业务成长类指标

举例：某公司生产管理部KPI：

生产管理:生产计划及时完成率、漏工序次数、人均产量目标完成率

5S管理:5S得分

设备管理：OEE提升目标达成率

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