在任何一家公司，领导本身就意味着责任。这句话不仅意味着领导本身承担着责任，更意味着领导在执行层面上最重要的工作，就是在安排工作的时候，正确地让员工进入责任状态。如果在执行层面领导放弃了他的使命，那就怪不得员工会让他失望了。

但在实际执行中，很多管理者想当然地以为，一件事情越重要、越紧急，就应该安排越多的人去处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作多么多么的重要，就像被追杀的人一样，以为周围人越多，他只要高喊救命，就会有更多的人看见他的紧急情况，他就能得救了。

不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生了什么事情？”

当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做”，“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现越是“重要的事情”越要搞清楚“你做还是我做”。

这就是责任稀释原理：每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做，别人做=我不做。如果都这么想，结果就是，大家做=没人做。

明白了这一点，我们就不难想象在动员会上，无论管理者怎么强调“上个月我们的业绩不好，这个月我们部门要加油，努力突破10万”，但现实的结果却是，大多数的员工都在低着头，什么话都不说，因为事不关己。

也有一些管理者喜欢用所谓的“双保险”的方式来安排工作，认为这样会万无一失。他们喜欢说：“小张、小李你们俩来改一下这个号码。”

这种做法可取吗？

只要有两个人存在，责任稀释定律就会发生作用。因为只要是两个人，每一个人就会把这件事情当做一件“额外”的工作，属于“我不做，你一定会做”的工作。因此，在他么的实际执行过程中，他们一定会先把自己的份内工作做好，等有多余的时间再来完成这件工作。

如果管理者明确强调这件工作的重要性，这下他们应该会抢着做了吧？

但结果也可能完全相反，两个人都会想，既然这么重要，我要过度出头，对方会不会觉得我在抢功劳？

所以，上级说：“小王、小李，你们把这个策划方案写一下，然后交给我。”结果呢？

下次开会时，上级问：“你们的策划方案写得怎么样了？”小王说：“我这两天集中全力去整理上次的会议纪要了，小李一定已经把它做好了。”小李则说：“我还以为你做了呢，我这几天全力在做产品定位！”

所以，当我们的管理人员在抱怨员工没有责任心时，也请问问自己：我们是如何布置工作的？是不是经常犯上述的错误？如果是，试试看，戒掉你习惯性使用的“我们”、“你们”，看执行会发生什么样的变化。

如果业绩不好，请说：“上个月我们的业绩不好，这个月我们部门要加油，小刘的目标定在3万，小张的目标定在4万……”

布置工作，请你说：“小王，你来负责做这个整体策划方案，你可以找小李要相关资料。但是，你要负总责。”

要防止责任稀释原理发生作用，解决方法就是一定要把责任明确到具体的某一个人身上，并且告诉他（她）：“这件事的结果是什么。误了事，唯你问责！”

要让下属有执行责任，布置工作的时候，让他们只有“我”的责任，没有“我们”的责任，这才是正确的入口。

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