高管招聘中的偏见与陷阱：“虽然我们的思想和身体是经过几十万年的进化而形成的，但它们和一万年前的半游牧部落以及热带草原上打猎采摘的人的思想和身体并没有太大不同。”最近，亿康先达国际全球合伙人费洛迪在其新近著作《才经》一书中谈到使人才决策复杂化的一个主要因素是，招聘过程中出现的心理偏见。

费洛迪认为，招聘过程中出现的心理偏见和其他各种干扰因素在整个企业里都屡见不鲜。“在短期内，我们不能改变自己的基本天性或者身体硬件，但是我们至少可以经由充分了解那种天性，来管理我们的本能并逃脱某些陷阱。”

心理偏见带来的影响

在许多领域，包括经济和金融行业，都有大量记载表明，情绪对偏见对貌似理性的决策有重要影响。比如，丹尼尔。卡尼曼，由于“把心理研究带入经济科学来研究人类在不确定情况下的判断和决策”而获得2002年度的诺贝尔经济学奖。同时，行为金融学领域也在快速发展，彼得。伯恩斯坦的畅销书《反对上帝》对其进行了总结，为我们提供了认识和处理影响金融决策偏见的工具。

费洛迪认为，情绪陷阱也会对人才决策有不利影响。大多数情绪陷阱在被称之为“适应性无意识”的范围内发挥作用。根据定义可知，它们无法进入人们的意识层，但是它们仍然强烈影响我们的判断、情绪和行为。所任命的职位越资深，这些情绪陷阱的影响力也越大。

一家国际化的高科技公司想要创建一个新的服务模式，公司首席执行官才加入公司不久，之前在一家顶级管理咨询公司做合伙人。他负责组建这个项目的团队，通过个人关系或熟人推荐，他直接招聘了团队的每位关键成员。

经过仓促判断，这位首席执行官就决定聘用几位管理咨询顾问，而他们来自他所熟悉的咨询背景。公司对职位所需的能力没有做任何深入分析，而候选人仅仅因为完美的教育背景、突出的任职经历、令人印象深刻的外表和出众的演讲技巧，就被认为是优秀的。公司既没有对他们进行集中面试，来核查他们在相关情境下的真正成就和行为，也没有做有深度的非正式背景调查。那位首席执行官的比较对象也有问题：他把候选人和其他管理顾问进行比较，而不是和具备此职位能力的经理人进行比较，而此职位的所需能力包括精通技术，以及出色的领导、运作与合作的能力。

当董事会成员还一无所知的时候，这位首席执行官就完成了任命。在这之后，死要面子就开始发挥作用。如果撤销这些任命，就势必要和董事雇用的首席执行官针锋相对，那就要求不仅首席执行官要认错，董事会也要承认他们找错了首席执行官。羊群效应导致公司未能在决策的初始阶段及时做出果断决策，也就错过了减少决策成本的最佳时期。公司最后还是聘用了这些管理顾问，结果可想而知。技术方面的失误、过度投资以及组织内部的紧张关系迫使公司结束了这个项目，解散了团队，也解雇了这位首席执行官，而所有这一切给公司造成了上亿美元的损失。

典型的几种偏见

拖延面对：你是否用足够多的时间来管理你的财务投资？你是否精心地安排了你的退休计划？如果你和大部分人一样，那么你很可能还没做。研究表明：当面对这些问题时，我们倾向于推迟做决定。

同样，企业也经常推迟做人才决策，特别是当事情还顺利的时候，会夸大改变的风险并忽视维持现状的机会成本。因此，大多数董事会反应滞后，而只有在首席执行官让企业陷入重大麻烦之后，才会解雇他。首席执行官的任期日益缩短，一些观察家就得出结论：首席执行官更换频繁的“失去控制”了。

但费洛迪却持相反的观点，“大量证据表明首席执行官的任职时间太长，甚至很多人以损害企业利益为收扬。不管首席执行官是被解雇，还是以更有序的方式更换，股东收益在首席执行官任期的下半段会明显地下降。”

高估能力：费洛迪认为，这种高估能力的偏见通常基于两个错误的假设：第一个是认为人们能够更快速地变化以适应环境。而这种估计往往超过了人们的实际变化能力；第二个是认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性——而简单的事实是，如果没有必需的技能、特征或经验，即使是热情高涨的员工也可能惨遭失败。

仓促判断：此外，仓促判断也是一个典型的偏见。当评估他人时，第一印象发挥了主导作用，而八卦新闻或小道消息也会影响对人的判断。有时候，一条负面信息足以淘汰掉一位相当不错的候选人。

迷信标签：费洛迪曾就通用电气公司外部寻找高层人才的案例和杰克。韦尔奇交流过意见，他解释道：当通用电气在某个没有任何经验的领域开始一个新项目时，他们就会到外部去招募人才。然而，他强调了这个方法其实充满了危险，因为“我们犯了迷信标签的错误。”换句话说，通用电气花钱买了名声，而不是体现名声的具体个人。

非黑即白：另外一个偏见就是评估他人非黑即白，例如企业招聘人员倾向于以绝对的观点评价他人，而不考虑他们所处的工作环境，所以张三是一位“杰出的经理人”，而李四是位“失败者”。

所以费洛迪认为，在做人才决策时，这些绝对的评估是非常危险的，“如果不全面地考虑候选人的工作环境，我们怎么能评估他的绩效呢？出色或糟糕的绩效和工作环境通常是分不开的。”

先入为主：基于上述偏见，招聘者对评估对象很快形成第一印象，从而开始寻找一些确认性信息，来支持自己所相信的内容，而对那些可能有悖于结论的证据则不予理睬，这就是先入为主。

死要面子：“我们都是人，我们都厌恶失败。当我们失败时，努力不让自己丢面子。”正如组织行为学专家克里斯。阿吉里斯指出的，在觉得尴尬或受到威胁时，最聪明的人都会变得很愚蠢。掩盖错误的冲动非但不理性，也会导致错误的人才决策。

任人唯熟：很多情况下，企业愿意聘用觉得舒服和熟悉的人，而不是寻求能力与互补性的最佳组合。

感情锚固：感情锚固是用自己熟悉的人做参照判断候选人，而不考虑候选人自身的优点。

当制定人才决策时，应该摆脱感情锚固的“理想主义”和次序排列的影响，并杜绝随机性。

羊群效应：当一群人凑在一起发表观点时，我们总是会跟随大多数人云亦云而非特立独行。很多企业在招聘时也一样，当表达对候选人的看法时，即使是位高权重的执行官们有时也会犹豫说出和同事们不一样的观点。

消除偏见

那么如何消除这些偏见呢？费洛迪认为：

● 建立防范偏见的意识；

● 找到合适的顾问，包括组织 内部和外部的。

一个真实的案例是，费洛迪服务的一个客户是家大型零售公司，在超市和百货行业拥有诸多品牌。公司遇到严重的品牌管理问题，导致市场份额下降。开始时费洛迪认为一个经验丰富的零售商可以公司解决这个问题，就提拔超市部的负责人做整个公司的首席执行官。由于这位新任首席执行官的经验仅仅局限于超市渠道，结果他的表现一败涂地。

公司进行了深入分析，来确认公司面临的挑战、需要优先管理的工作重点和职位所需的关键能力，根据这些具体要求，高管寻访找到的最佳人选是一位根本没有任何零售经验的人。

这个结果遭到了极力反对，那些习惯熟悉事物的人要求从公司内部选拔这个职位，或至少在业界内选择，因为这是公司一直以来保持的传统。此外，董事会主席由于支持这项任命，遭到几位董事和内部高管的强烈反对。媒体大肆报道了他们的羊群效应，并不停地质疑这个与传统不符的任命是否明智。

这项引发了众从争议的任命最终还是得到了批准，而候选人也证明了自己可以成功执掌复杂的、多种商业模式的公司，这得益于他的管理方法目标明确而简单有效。他把自己的角色定位于管理一个团队的零售业务，而每项零售业务都有自己的零售商负责。

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