在人口红利消失殆尽和转型升级的双重压力下，几乎每一家企业都感到了“HR”这个词的重要性。但是，中国企业天生就的习惯一次次地用自己的悲剧去验证别人的科学理论，顺便也证明自己的无知和短视。想当初，HR管理这个理念被引进中国时，很多企业都是嗤之以鼻，即是引进了的也是在挂羊头卖狗肉，很多组织的人力资源部至今都还做着与人事部同样的工作。当然，很多企业也都为忽略和轻视人力资源而付出了惨重的代价。

事实告诉我们，造成企业转型升级难的最大瓶颈其实还是人力资源管理上的落后，这种落后又致使了三种人力资源管理困惑。

一是“员工素质低之困”。中国企业的员工素质低早已是世界公认的事实。“人均绩效不到美国的五分之一，甚至连印度都不如”，这就是最好的证明。素质低主要体现在三个方面。A、文化少：有文化的眼高手低，做不了实事，没文化的起点又低，理解能力差；B、素质差：素质差主要是指专业能力和职业化程度低，专业能力差可能只是次品，而职业化程度差就是危险品了，很多企业都在这上面吃亏；C、“错误多”，员工犯错本来也不怕，怕的是“简单错误天天犯”。在中国的企业里，刚刚地就是这个事实。而比这个事实更让人悲痛的是：每一个人都不认为自己素质低，每一个人都想做老板，尽管每一个人连自己的事都做不好。所以，提升人力资源素质就是企业持续发展的当务之急。

二是“干部成长难之困”。作为骨干，管理干部在组织中的作用有目共睹。“兵熊熊一个、将熊熊一窝”的古训就是最好的明证了。可是，在中国，升职的不少，但真正称职的管理者却不多，真正具备管理能力而又有职业素养的管理者可能真找不出几个。这句话或许会伤及很多人，但是“覆巢之下安有完卵”这个道理大家应该都懂的。《彼得定律》应该是为中国企业的量身定做的了。这也是企业“员工素质低”的主要原因——没有带团队的能力啊。

除了“关系人情”之外，中国社会提拔人才还有个习惯——技而优则仕，技术熟练的都来做官。但现实却是“技而管就死”。技术型领导管理失败的案例俯拾即是。这是因为技术人才大多智商很高，但大多谨小慎微，而且喜欢钻牛角尖，遇事容易认死理，不接受别人意见，自大，沟通能力和意识都差，这些都是带团队的大忌，所以一管就死。“拉着黄牛当马骑，谁知马儿难着力”是中国企业干部人力资源的真实写照。但是，干部不称职其实还不是问题，问题是这些人长期的不称职，长期的不成长，中国企业“王小二”形象自然也就不可避免。

三是“企业管理乱之困”。人的现代化是企业现代化的前提。凡事都是因果，既然“人员素质差”，既然“干部成长难”，那么“企业管理混乱”也就在情理之中了。这种乱主要表现在：“高层做中层的事、中层做基层的事、基层做员工的事、员工则无所事事，质量靠QC来抓，进度要客户来骂”。而企业一乱，所有的人、所有的资源都会集中救火去了，“救火式管理”就成为中国企业的标志。什么培训、什么改善和提升，有空了再做吧。而中国企业“有空”的时候，基本上也都差不多了，也没必要没机会提升改善了。

没有基本的人力基础，自然就不能维护企业基础的日常运行，这时，任何的“转型升级”也都只能是臆想。但是，很多时候，答案就在问题里，要解决这些人力资源困惑，还得在人力资源过来科学里寻找答案和方法。众所周知，人力资源管理的最主要只能就是开发人力资源、提升组织绩效，而开发提升人力资源的主要手段就是系统的培训和学习。也就是说，变革组织思维模式，提升人力资源战略，建立企业内训系统，构建学习成长平台，打造学习型组织，就是所有企业的当务之急。

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