ERP，大处着眼小处着手（二）

文章来源：ITPUB

　　传统的操作方式下：当客户电话通知我方销售人员发货时，我方人员填写单据（3分钟），找销售部门领导审批是否可以发货（不太可控，一般30分钟），将单据送到仓储部门（积累一定的单据量，一般上午送一次，下午送一次，半天），仓储部门与运输部门办理发货（看业务量，少时半天内发完，多时一天内处理完），运输（两天），客户出办理交货（半天）。总的周期是多长呢？3.5天到4天。这在传统的操作方式下，已经达到操作极限了。

　　如果在ERP环境下操作：填写单据（3分钟），审批（由于有权限控制，部分单据可以不审，需要审的30分钟），单据传递到仓储部门（时间约等于0），仓储部门与运输部门办理发货（由于单据传递是实时的，可以在0.5天内处理完），运输（两天），客户出办理交货（半天）。总的周期是多长呢？3天。

　　“没减少多少嘛！”朋友说。“效率提高14%――25%，你还想要多少呢？”我说。　　

　　三、产品质量上升

　　产品的质量来自哪里？合格的原料、精密的设备、妥当的操作。ERP怎么能令我们的产品质量上升呢？

　　可以通过ERP把住进货关。将严格的质量标准、抽样标准输入ERP系统中。根据标准对到货原材料进行检验，并对合格、降级、让步、拒绝接受等情况进行详细的纪录，登记到供应商档案里。一来保证不出现漏抽漏检、私自让步的状况；二来保证供应商的评判不仅仅建立在价格的基础上。

　　可以通过ERP让操作者更细心。ERP可以清晰的纪录各个班组、工序的产出情况，并明确区分其中工废、料废的情况。在有大量统计数据做比较的时候，操作者当然不会让自己的“失误”那么显眼，管理者又怎么会让这样显眼的问题、人员存在呢？

　　ERP当然不能让你的设备变得精密，但精密的设备也要靠人呵护的，ERP可以让精密的设备得到更好的、更有规律的维修和保养，使它们不那么“经常”“莫名其妙”地出故障。　　

　　四、生产率提高

　　ERP可以使直接劳动生产率得到重大的提高。据统计相当一部分装配车间的劳动生产率可以提高20%~40%。哪里来这么大的潜力可挖呢？

　　据丰田公司估计，许多制造业工厂中时刻都有85%的工人没有做工作：其中5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。这样的潜力大不大？

　　ERP可以大大消除这些浪费。根据订单、预测获知生产需求，通过MPS计算安排出的生产计划，可以大大减少盲目的生产；根据MPS和MRP运算得出的零部件生产计划更是可以做到既不缺件、待件，又不会大量积压通用件、标准件；对BOM和工艺流程、工作中心资料的细心整理，跟踪研究，可以了解真实的生产效率，制定合理的产能标准，改进操作方法。一些皆有可能，看你是否认真去做。

　　最后，我们再来分析一下ERP是怎么把库存降低的。

　　库存无非这样几种：成品、半成品、原料、备品备件与其他物料。我们从头来看，ERP有助于成品库存的降低是基于这样的原理，对于面向订单生产的企业，ERP可以更好的安排主生产计划，使企业可以在交货期内“刚刚好做完”，不需要有太多提前期；而对于面向库存生产的企业，ERP可以根据成品存量、订单需求、销售计划等作出准确率更高的生产计划，关键是生产计划的期间变短了，不再是一月一次，这样，计划响应市场变化的能力大大提高，积压自然下降了。

　　而对于半成品、原材料，都是根据MRP的计算得出的需求量，需求时间可以精确到天，需求量可以精确到最小生产（订货）单位，也就是我们常说的“刚刚好的时间”“刚刚好的数量”，哪里会有库存生成呢？

　　至于备品备件等其他物料，可以根据维修计划、最小库存量来采购，保持合理库存。当然，不合理的要清理掉，能用的用掉，有价值的卖掉，没有价值的干脆送到废品站。关键是，使用了ERP后，不会再没来由的买（生产）些这样的库存了。

　　正如陈启申老师在《供需链管理与企业资源计划》一书中所说，ERP系统是一个“应用现代信息技术的管理系统”，或“信息化管理系统”，它首先是管理系统，然后才是“信息化的”管理系统。因此，如果把ERP仅仅看成是为了“弄清库存”之类的统计系统，那真的是太遗憾了。ERP意味着创新与行动，要根据其理论、思想去管理、去积极思考、主动工作，成功才有可能。同时，也不要让那些“满意度”“效率”之类的“大”题目所吓倒，从清理一件无用的库存、确定好一个工序的工时定额这样的小事做起，ERP一定有收获。反之，小事不屑做，一心追求“显著的”“突出的”效果，ERP想成功也难。

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