明基总部文化并购显身手（一）

　　　　　　文章来源：中外管理　　作者：孔龙

　　10月第一天，强悍的西门子就正式将它亏损严重的手机业务“倒腾”给国际市场上的“后生”（台湾）明基了。日耳曼人低下了高贵的脑袋，干干净净地将研发中心、相关知识产权、制造工厂、生产设备以及6000名的全球员工“悉数奉送”；还倒贴2.5亿欧元的现金与服务进行市场营销和专利开发……完全以净值无负债的基准完成品牌交接。

相对于今年大陆企业海外收购的举步维艰，明基，不过是台湾第二代IT企业，它怎么就能强势拿下欧洲百年老牌公司的一项核心业务？得失在刹那？还是冥冥已定缘？明基认为：并购最终靠的是公司的文化底蕴、清晰的价值理念。15年，明基走出台湾，越洋跨洲，迈上大陆，逐步构造了自己强势的总部文化。

总部文化要让世界接受

西门子嫁女找“婆家”

有报道，当年（法国）阿尔卡特寻求合作伙伴时就探问过明基，但是董事长一挥手，断然拒绝了。后来阿尔卡特与TCL联姻，结果TCL国际化走得异常艰难。

联想17.5亿美元并购IBM的PC事业部，让全世界大跌眼镜。随后杨元庆举家迁居美国，新联想也走来了IBM“赞助”的管理团队，至少六位高层人物把握要职，专门“沟通协调”两种商业文化。联想当然希望自己比TCL走得更成熟些。

此番明基并购西门子手机，更让国人大开眼界。一个豪门“倒贴”，一个后生“白拿”。是西门子的德式思维过于机械，还是台湾人太会做生意？见到本刊，明基全球副董事长洪宜幸却把事情说得十分简单：“不是啦……西门子是一个工业实力很强的老牌企业，公司太大，生意做不好的它就会甩掉，再做别的并购嘛。”可西门子怎么就挑中了明基？洪宜幸认为德国人很看重买家的经营理念、品牌，看重未来的发展趋势、以后怎么赚钱，看企业的人员怎么样，甚至连办公室文化都做了考察。签约前一分钟，双方还在探讨彼此的优缺点，摊牌，认同，签！西门子不像IBM那么商业化，心态与阿尔卡特也不一样。它的企业出售时既然是亏的，出手时就给不少钱，连后半年的亏损它都承担。洪宜幸说：“这家百年公司的德国员工素质很高。这次西门子就像是让女儿出嫁，要选择好‘婆家’。”

那么它在中国裁员是不是少了些人情味？洪宜幸提醒我们冷静看待：“西门子裁员，在法律上没问题。处理员工的事情时，我们要有经理人的职业性。不是看个人情绪高兴不高兴，只问：公司这样做合理不合理？”

看来，明基与西门子挺投胃口。

国际级人才操盘文化

洪宜幸十几年在世界各地旅行，轻松地谈论起了不同公司的文化性格：“如果西门子是法国公司，明基大概就不玩了。人们到欧洲去做业务，一般第一站会把公司设在德国，不会设在法国。欧洲的民族很多，第一难掌控的就是浪漫的法国人；第二是有‘情人’之称的意大利人；还有西班牙人。让这三种人来做比较理性的IT行业，很难。西门子是德国公司，做事严谨，只要你能从理性的角度说服他，基本上就可以共事了。如果你和四个法国人谈判，你就得谈四次，因为每个法国人‘长得都不一样’（想得都不一样）；如果跟四个德国人谈，你只要谈一次就行了。TCL很不幸，它合作的两家公司都是法国的，再加上TCL本身的国际化实力还不强……”

明基又有什么实力接手西门子手机业务？洪宜幸先是赞叹西门子基础好，明基看重的：一是品牌；二是产品；三是知识产权与雄厚的技术；四是它有很好的人才；五是人家国际化更深更远，国际化管理更强。而明基能够并购，也有自己的优势：多年来，从海外代工到做响品牌，在手机行业也紧追诺基亚、摩托、三星、西门子，而在与索尼爱立信竞争第五、第六的地位。重要的是，明基已经有了一定的国际化经验，过去也有过国际并购的案例，知道怎么跟西门子谈判。同时，国际化过程中已经有了某种程度的全球市场，明基品牌可以跟西门子互补。还有最重要的一点，明基有很强的企业文化、人力资源平台。

洪宜幸认为明基国际化奋斗这些年，积累起了两样东西：一是品牌，二是国际化人才。现在明基已有这样的实力：随时储备着一批英年国际级人才。他说：“如果没有做好人才储备，其它的你就不要玩了，公司会很辛苦。明基这次派出去的梯队，第一，有国际化的经验；第二，敬业称职；第三，在公司有利益点。到了德国，人家（西门子）的教育程度可够高，谈判派出了9个人，其中两三个是国际高水准级的。所以明基派出去的那也都是国际级人才，熟悉国际谈判、熟悉跨国公司企业文化运作和HR体系，他们体现出了才能。”

两家合并后，文化融合就成为一个大问题。双方的HR都是操盘高手，企业内部已开始了“认识德国”的文化活动。“你不要惊讶，明基人不久就会喝啤酒，吃德国餐；德国人也会吃起台湾米粉、中国菜。大家需要真诚沟通。”

打造一套总部文化

其实明基的国际化通路不过才闯荡了五六年。

洪宜幸认为：这种高效率根植于明基打造了开放性很强的总部文化体系。

“我们创造了一个很好的国际化环境，我们把它叫做总部文化。”在他看来，即使在中国这个母文化下，30个省也有30种不同的子文化，在北京工作跟在上海工作就很不一样，都具体去对付，很难。何况你的公司要走到全球去呢？因此，总部文化一定要很清晰、很成功，无论走到哪里，要用总部文化去熏陶。如果公司没有整理好总部文化，不要说走出去，内部做事都很难。

这就涉及到了中国企业做大作强与文化提升的一个重要问题：如何用总公司文化统领分公司、子公司？如何用总部文化统领全球事业部？

我们走出去时可能非常强调本土化、地域化，但如果我们没有一个总部的核心文化作指导，遍布全球几万人的大企业就会很散。即使我们有了文化指南，但是如果它只带有我本部的地域色彩而不能融汇世界各地的文化制度与风格，这样的文化也还不能称之为总部文化，难以起到真正的统领作用。洪宜幸直言：现在国内很多企业还没有足够意识到要做好总部文化，企业里还有浓烈的家长制作风。没有开放型文化，是吸引和培养不出国际型人才的；没有清晰的整体价值诉求，打造企业品牌和走向全世界也会变得极为困难。

母文化设计要先行

那么总部文化关键要做好什么设计呢？

洪宜幸说得很简洁：一是价值观，二是行为准则。首先要寻找到共同的价值理念。美国文化崇尚自由，法国文化则比较浪漫，他用手势比划着：“这时，你把不同表现方式背后的每一个价值观进行拆解，拆到最原始的部分，一定能发现大家本质上基本一样的东西，如：人性本善、都喜欢开放的文化、都关注人与人的尊重。共性的东西你抓出来，把最基本的要素放在总部文化里，让总部文化不属于任何一个国家，而是一个全世界都可以共同接受的东西。由此再考察区域性的历史、文化、生活习惯、工作方式，去建立子公司文化。子文化在母文化下可塑，母文化永远不变。母子文化之间要看到的，就是公司的一个价值体系。”

而企业的行为准则，明基则注重在四个层面体现特色：第一，公司文化理念。第二，空间设计。公司要有意创造一个很好的国际化工作环境、办公节奏的风格。第三，细节管理，如：穿戴、坐姿。企业到生意场上有广泛接触，不管你喜欢不喜欢，那些游戏规则逼着你要去做。国际化要变成公司生活的一部分，变成习惯。第四，信息化平台。这是向公司在全球各个位置传播价值体系的通路。

企业的运作方式多样，总部文化又要涵盖多少元素呢？

洪宜幸认为每个企业应当依据自己的业务来设计。公司越大，共性应当越多。如：要考虑有怎样的人性化设计？权威性的管理必须变成开放式的管理；每处理一件事情大家都需要很尊重；诚信，人所共需，只是有不同的服务而已。再如：公司的透明度要不要？财务的透明原则，这也是总部文化的基本问题。其它如：多元化经营，品牌弹性等等，这些要素都应该考虑到总体价值里面去。总部文化要一层层传递下去，但最要紧的是抓好对一批人的管理：企业高层。授权要很清晰，给他一个很清楚的工作舞台。

总部文化设计好了，它是一个全世界都可以接受的东西，企业就有了一个同心结。当发生市场进入、并购整合这样的事情时，不是“想一出是一出”，用洪宜幸的话说：“我们就做好了准备。”

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