公司治理优秀不足以带来持续赢利

　　　　　　　　文章来源：每日经济新闻　　作者：屈成才

　　“又一个偶像倒下了！”当获悉美国最大期货交易商瑞富申请破产保护后，业内人士发出了这样的叹息。

　　人们有理由问：HIH、安然、帕玛拉特、瑞富之后，下一个倒下的会是谁？同时，“公司治理”的老话又被重提：如萨班斯法案般严格的法规，为何仍不能阻止丑闻的频频发生？

　　11月4日，上海国家会计学院举办“2005年度CFO论坛”，与会专家围绕“公司治理最新发展”这一主题展开了热烈讨论。

　　上海国家会计学院副院长谢荣在发言中指出，目前国内对公司治理的重视程度正与日俱增；但从国际上的管理趋势来看，仅有公司治理显然已经不够，企业管理者需要考虑用新的治理理念来提升企业的价值，让企业获得更多的利润。

①公司为何失败

　　在论坛上，英国特许管理会计师协会（CIMA）执行董事长查尔斯首先对公司治理的现状作了简单描述。他指出，过去几年里，欧洲和美国相继出台了不少有关公司治理的法律法规，法律框架较以往更为严密，但仍然挡不住上市公司财务丑闻的频频曝光。所以，除了进一步完善会计准则外，各国会计准则委员会与会计师协会还加强了案例方面的研究总结。

　　查尔斯介绍说，CIMA目前已与国际会计师联合会（IFAC）合作，对英国、美国、澳大利亚等10个国家的27个案例进行研究。

　　经过研究，专家们认为，公司治理失败的主要原因可归结为四个方面。首先是企业文化存在缺陷，其次是缺乏强有力的内部控制。

　　“我们对安然倒下的根源进行分析后认为，公司高层腐败、指使下属造假只是一个表象，真相是安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，同时未能辅之以有力的内部控制，使其企业文化发生了蜕变―――曾经积极有效的奖励演变成不道德行为的动力。”

　　CEO角色扭曲是公司治理失败的第三种原因。澳大利亚第二大保险公司HIH就是一个典型的例子。HIH自成立以来，一直就为公司CEO威廉姆斯所把持，直至其退休。就威望或影响而言，威廉姆斯在公司的地位无人能及，即使犯下错误也无人指出、更正。在财务状况日益恶化的情况下，HIH居然没有进行过任何业绩评估，问责机制的缺失是其倒闭的重要原因。

　　董事会无能是公司治理失败的第四个原因，“该出手时不出手”，查尔斯略显无奈地说：“这种情况在全世界都存在。”

　　谈及成功的公司治理，查尔斯认为相应地也有四大要素：健康积极的企业文化、运作有效的董事会、对市场风云应对自如的CEO，还有完备而且持续的接班人计划。

②从“公司治理”到“企业治理”

　　随着公司治理研究的深入，越来越多的专家呼吁，“公司治理”应该“进化”为“企业治理”。因为前者的着眼点在于防范财务丑闻，后者则力求在前者的基础上持续赢利。

　　“企业治理包括公司治理与经营治理。公司治理的组织体现是各种审计委员会的设立，经营治理则体现为战略委员会的设立，战略是更为根本的因素。”查尔斯分析说，“企业在战略上的错误、模糊，往往会导致执行不力，进而造成企业面对市场突变时无能为力，最终导致公司治理的失败、企业无法赢利。”

　　英国电信设备制造商马可尼曾是全球电信业的巨头，但日前因无力偿还巨额债务被鲸吞。查尔斯认为，从表面来看，巨额赤字是该公司失败的罪魁祸首，但祸根在马可尼董事会制定公司发展战略时就已埋下。

　　查尔斯认为，企业的战略发展可分为战略定位、战略方案选择、战略实施以及战略风险管理四个环节，任何一环的失误都将导致满盘皆输。“那帮老头子犯了闭门造车的错误，战略的本身近乎完美，但他们忽略了自己的竞争对手，结果对方采用了一模一样的战略，但执行速度比它更快。”

　　查尔斯继续道出了他的担忧：眼下中国本土企业纷纷走出国门，进行跨国并购，也同样面临上述问题。因此，中国企业在“走出去”之前一定要先想清楚自己的战略定位，即如何在国际竞争中走出低成本、低品质的阴影，打响自有品牌。

　　此外，从战略选择来看，中国企业的一系列动作都是在第三个战略环节即战略实施方面获得了成功，比如联想收购IBM的PC业务；但紧接而来的战略风险管理，比如支付过高价格、文化整合、政治风险等问题能否得到妥善解决，同样是不小的考验。

③丰田的经验

　　如果说企业的战略发展是企业起飞的导航仪，内部管理流程的改造则是企业的助推器。

　　日本大阪市立大学商学院教授冈野浩接着查尔斯的话题，以丰田汽车为例，详细介绍了日本企业内部管理流程改造的两种经验：成本控制清晰化与跨职能管理。

　　冈野浩指出，利润最大化是企业永恒不变的追求，这一追求之路上的主要路障是成本。要实现从预防危机的公司治理向追求持续赢利的企业治理转变，成本控制必不可少。

　　当年丰田为了能够在国际市场上占得一席之地，便不断压缩成本，努力使每项成本都清晰化―――在设计初期即制定精确的成本预算，并严格遵守。

　　所谓跨职能管理是指打破传统的职能分界线、老套的管理思想，设立跨职能管理部门，将创新管理的理念迅速有效地推广至每一个部门，最终形成自上而下的管理变革。

　　在丰田，任何一个工人都被赋予找出问题、解决问题的权力。譬如，在生产阶段发现问题时，他们都有权拉闸停止整个车间的生产。这与常规的传统做法大相径庭，而且在初期实施时管理成本很高，但随着新的跨职能管理部门间的不断磨合，丰田汽车的企业治理能力得到了显著提高。

有没有最好的公司治理机制

关于公司如何才能最有效地治理的话题几乎和公司的产生一样古老，现实的答案是，没有一种最好的方式―――因为那些知名大公司的治理方式几乎都不相同。它们的区别如下：

1、会计审计

会计师在不同国家的会计准则和方法下，可能得到差异很大的结果。分别采用美国或英国的会计制度，两者所造成的净利润差异可能达到50%。即使在同一种制度下，会计师仍然有很大的空间进行数据处理。

2、董事会

最大的区别来自德国与世界其他国家公司的董事会制度。

德国的公司里有两个董事会―――监督董事会和管理董事会，从字面上就可以了解他们的区别，而其他国家的公司一般都只有一个。

3、公司领导

不同国家对于CEO与激励机制有不同的看法，这与文化的关系很大。比如在美国，CEO有很大的自主权；英国公司的CEO和董事会主席则是两个分开的角色，这在理论上平衡了企业的权力分配，但是也限制了CEO的雄心和抱负。

4、奖励机制

　　在欧洲和日本，经理们的薪酬主要是工资和奖金，直到最近都是如此，美国也不例外。但是，现在逐渐开始流行的股票期权方法，在各国被应用的程度却大不相同。美国企业在此方面最为典型，外界普遍认为这是高科技企业家带来的成果。

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