项目经理选择与成本控制（一）

　　　　　　　　　　文章来源：项目管理者联盟

　　随着上世纪90年代以来，IT业在中国得到了突飞猛进的发展。但很多公司全是在做着作坊式工作，没有较高的技术含量，缺乏对项目的经营，有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进。致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。但有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因主要是对系统集成的项目管理（PM）认识不够，缺乏项目管理经验与方法。

　　首先对项目进行一个定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。

　　项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。项目管理框架包括利益相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购管理。项目经理的需求一直在不断增长，特别是在IT领域更为突出。

　　项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段等阶段。项目管理的五个过程组则是：启动、计划、实施、控制和结束。而项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。

　　好的项目管理可以为公司及企业带来很多好处：可以更好地控制财务、人力和物力资源；改进与客户的关系；缩短开发时间；更高的产品质量和可靠性；更大的边际利润空间；提高生产率；完善内部协调；更高的员工士气。

　　所以好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作用。我想对项目管理中的项目经理选择以及项目部的组建和成本管理阐述一下观点。

　　首先对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一个简单分析

　　项目经理的职责：

　　建立团队，创造团队协作氛围；激励和鼓舞团队；保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级；领导计划的制定，根据计划进行管理；管理风险；通过变更控制系统来控制基准的更新演变；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

　　项目经理的权限：

　　项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。

　　项目经理的基本要求：

　　良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。

　　项目经理应具备的能力：

　　领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。

　　我结合一个案例进行分析一个项目经理在一个项目中所起到的作用。

　　案例背景

　　A公司有一个项目，标书金额为人民币600万元，为一所大型企业上ERP系统，以此来加快企业的物流周转速度，提高企业现金流水平。项目工期预计16个月，需要强有力的技术力量作支持，在此期间所有参与项目人员一起办公并向项目经理汇报。对此一个项目经理该怎么组建他的项目部？收集什么样的信息？计划框架和需要考虑的问题有哪些？

　　项目经理的工作：

　　项目目标管理对项目很重要：对于所有项目，在启动阶段做好项目的计划是很必要的：首先不可避免的有些约束条件可能会影响项目运作：预算、人员、设备和进度等。针对此项目项目经理应制定好项目章程、工作分解结构（WBS）、项目进度计划表、质量计划、组织图、人员配置计划和现金流量预测。界定项目的范围和进度。还要对此系统集成项目进行一个成本估算即成本管理计划，对主要问题的应对措施与次要问题的应对措施有所不同。还应制定人力资源和沟通计划：各部门之间，项目部员工之间和甲乙方之间都需要沟通。当然还要有质量计划、风险计划和采购计划。

　　为了能有效地对项目进行管理，项目经理必须得到公司所赋予的一些权利，首先一点就是对财务的控制权，一个项目要能顺利进行，财务是很必要的，所谓三军未动，粮草先行；还有对资源的协调权利，由于工期比较紧张，所以其他各部门的大力配合是很重要的，例如采购部，技术部的相关部门；再者对责任的描述能被公司理解和认同，项目经理在工作期间承担相当大的责任，公司对项目经理的支持对项目经理工作的顺利进行起着很重要的作用。

　　针对此项目的特征，项目经理和技术经理的选择也是很重要的，除具有一般项目经理所具有的所有能力外，针对此项目他最起码对ERP系统有很多的了解，由于合同工期紧，所以他还应懂得合同形式和谈判的技巧。核心的技术人员要有做ERP系统的经验。懂得对项目需求的管理、分析和审核，对基准、风险、性能和验证管理。

　　对于项目技术经理、项目商务经理同时也要赋予他们适当的权利，对工程项目进度控制管理，要能指挥技术人员的时间安排和工作强度。

　　由于项目是ERP系统，所以参与人员需要有极强的专业技能，有很高的技术潜质。还必须对自己的工作内容要负责，要积极和技术主管或项目经理沟通。

　　组建项目部时，公司内有过ERP系统开发或参与管理经验的技术人员都可以成为这个项目的技术力量。还可以利用好项目经验比较丰富的老员工，他们的经验才是财富。他们对实际中可能遇到的各种困难基本可以做到准确判断。降低项目风险，对项目经理做预算提供准确的资料。

　　考虑到工期比较紧项目难度比较大，在公司内部人员技术力量不足的情况下可考虑引进外部人员，如何做好这些外雇员工的沟通工作，让他们能容入公司的这个项目团队中也是很重要的，他直接影响工程的进度和质量。对他们要进行适当的企业文化的培训，还有针对此项目而进行的培训。

　　考察项目部员工的技术能力，、工作习惯和创造力也是项目经理选项目部人时所必须考虑的问题，主要通过他们既往工作经历和工作业绩，以及资格较老员工的推荐，要综合考虑所选的人员。

　　当项目部人员选定以后要对项目工作能力欠缺的员工进行适当培训，可以提高工程质量和进度，所以必须和人力资源部紧密合作做好员工的培训。

　　综合上诉所收集的信息、组建的项目部人员和项目的目标计划一个项目部就可以正式运行了，当然了在项目运行过程中还应对已定的项目计划以及成本计划做及时准确调整以保证项目的顺利进行到底。

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