大变革—CIO的实战方法

文章来源：赛迪网

要想弄清IT部门的定位，不单纯是在责任、权利、义务上展开思考，同样需要明确这一部门在企业的地位。地位不单纯是责权的问题，更重要的是体现出了IT部门在企业中的价值和真正的企业地位。

机构中的位置

国内企业针对IT部门的的机构定位可以划分成两个层级，第一个层级是把IT部门明确为一个一级部门，它与财务、人事、制造等部门处在同一个级别上。第二个层级是把IT部门定义为一个二级部门，它通常设在不同的一级部门之下，诸如：财务部门、办公室、营销中心等，总之不同企业根据自身的实际情况把IT部门置于不同的部门领导之下。

如果我们把一级部门的负责人称之为CIO，那么二级部门的负责人称之为啥呢？是主管，还是主任呢？在这种情况下，这类企业是否还存在CIO呢？答案是肯定的，这类企业的CIO决不是二级部门的主管，而是主管这个二级部门的上级部门的负责人，只有他才能够称之为CIO。我们也许对此会感到迷惑不解，他不是搞信息化的人员、也不懂信息技术，同时还要管理许多其他类型的事情，他怎能够成为CIO呢？

其实，我们必须清楚，这个一级部门的责任、权利和工作职责的定义已经给与了他这种责任。注意，这里再次使用了责任、权利，它的出现再次表明CIO工作的核心就是这样两点。1999年某国际人力资源咨询公司为CIO的能力需求作出了五项定义,他们认为，一位称职的CIO应当具备：

1）组织能力，

2）沟通能力，

3）思维能力，

4）知识：它包含管理知识、工作方法，

5）技术能力。

在这五项能力中，组织能力、沟通能力、思维能力是一切能力的核心，它是一个人本能和性格所决定的东西，而不是后天容易通过学习掌握的东西。一个从事信息化的管理者，如果没有这三项能力作为后盾，那么他的工作很难有声色。而知识能力中所表达的管理知识和工作方法都是后天容易造就的。同样，技术能力后天一样是容易造就的。事实上，在现代企业信息化的进程中，技术能力的重要性越来越被消弱，它迫使许多从事信息化的CIO们超越自我，重塑自我，强化自身的组织能力、沟通能力和思维能力。只有掌握了这三项能力的CIO们，才能够很好地运用权力，把握自身职能和责任，很好地驾驭信息化的航船。

CIO的地位空间

企业运作过程中的价值链告诉我们，产品研发、产品生产、产品储运、产品销售是各类制造企业的赖以生存的经营命脉，由此诞生出基于价值链过程中的各个部门，诸如：研发中心、制造中心、储运中心、营销中心。这些部门都是企业自身产品价值增值过程中的核心部门，企业的经理人自然会将目光和精力投放在这些部门之上。

谁都知道，当代的市场竞争的残酷，你没有新产品，你不会获得未来市场。你没有好的营销战略和执行，你不会赢得当前市场。你没有高质量和快速的制造能力，你不会稳定地保证市场供应。你没有高效的储运能力，你也不会及时和准确地将产品运送到适当地位置。因此，与价值链增值过程相关的每个部门的重要性不言而喻。

在国内大多数企业，同样有1、2个部门与价值链增值过程的部门同样重要，他们通常配以企业中的重臣，这就是财务部门和办公室。在价值链理论中，这些部门虽然只被纳入到了辅助过程之中，但是在国内这一特殊市场环境中诞生出来的企业，这类部门依然被企业的经理人所看重。

IT部门对国内绝大多数企业来说还是一个新的部门，许多企业设置这个部门不过才几年时间，其中：一些信息化工作任务重的企业把这个部门设置为一级部门，一些信息化刚刚起步的企业把这个部门设置为二级部门。但是它的地位和作用，不但未被企业的经理人认识清楚，而且也未被信息化人员认识清楚。要认识清楚他存在的价值，需要每个人都从价值链的角度来看——“IT部门无论大小、无论轻重，一概都是一个价值链增值过程中的辅助环节”。

这几年，信息化工作的日益推进，企业对信息化的需求与日俱增，许多竞争激烈行业的信息化应用热潮此起彼伏。可以看到，许多企业的销售管理已经信息化了、制造管理也已经信息化了、财务管理早已信息化了。更有甚者，许多企业已经全面实现了管理流程和事物流程的信息化，没有信息化部门的支撑，企业已经走到了无法运作的地步。对于这类已经实现全面信息化的企业，是否IT部门的地位有所升迁，升迁到了没有任何部门能够与之比拟的地步？

升迁是必然的，但是要达到部门权力的顶峰，从现在的企业运作现实看，没有可能，从价值链的理论看也是难以达到。众所周知，信息化无论做到多么先进，多么优秀，无论它能为营销战略的制定提供数据，能为我们实现快速的储运提供信息和支撑，能够为我们开展新产品研发提供各类市场分析信息，但是它却只是一件提供信息、加工信息、实现决策的支撑的工具。领导们都清楚，没了销售业绩，没有生产能力，没了新产品，就等于没有了未来。但是没有了信息化？究竟会怎样，还没有真正想好！

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