分公司管理如何实现“三权分立”?

文章来源：《牛津管理评论》

“三权分立”是西方经典的管理思想，是由著名的哲学家“孟德斯鸠”提出来的，作为一种管理制度，在美国的应用比较完整。美国的国会、总统、法院是三权分立的，就在美国遭受“911”恐怖袭击之后，布什总统也没有足够的权力去援救，更没有足够的权力去反击恐怖活动，所有的一些行动都要在美国国会的批准下才能实行。我们可以看出三权分立的好处是，在这样的制度下，没有一个人或者组织有全部权利，所有的人都要受到监督。

现代企业的组织思想，也有三权分立的思想在里面。我们主要站在分公司管理的角度上探讨。我们知道不同行业、不同企业对分公司的管理方式不同，有些把分公司当作利润中心。这些分公司里面，总经理的权力往往比较大，分公司是总经理负责，总公司对分公司的管理基本上到总经理一级，这种方式不在本文讨论之列。还有些企业的分公司只是成本中心，利润中心在总公司。分公司按照一定的预算计划使用款项，额外用款要由总公司审批。虽然也是分公司总经理负责，但是总公司管理到销售经理、财务经理一级，这样的安排是为了制约分公司总经理的权力。一般来说这样的公司，财务是由总公司直接任命，销售管理是由总公司统一领导。也就是，财务经理、销售经理、总经理是三权分立的。

作为一个销售分公司，他不是独立的法人，只是执行公司的政策，只是公司的一个代理机构。因此分公司实行三权分立，就能恰当地牵制分公司的权力。使分公司中的：贪污、浪费、拐带货款等事情减少到最少的程度。具体怎样来做呢？分公司中有三个主要关键角色：销售经理、财务经理、总经理。其中财务经理一般是总公司任命的，属于总公司的直接领导。但是因为在分公司，就要为分公司的业务来提供支持。销售经理是分公司业务的主要负责人，分公司的业务成败主要在他的身上。而总经理的角色是整体的管理和协调。具体分工如下：

财务经理的监督和服务职能。（类似司法权）

分公司的财务和总公司有制定“法”的权力。“法”就是财务管理制度、额度管理制度、费用管理制度等。这些“法”往往是由总公司制订，分公司执行，或者是由分公司制定，总公司批准的。一般来说分公司的总经理没有权利改变财务的政策，只能服从。也就是说财务经理在业务上归总公司财务部领导，负责监督分公司财务状况，政策执行状况，控制经营风险。在行政上归分公司管理，配合分公司的回款，报销，借备用金等各项工作。为保证财务经理的活力，避免时间长了，和客户或分公司管理者串通，可以定期轮换，并形成制度。

总经理是协调者，对管理负责。（类似立法权）

分公司总经理在业务发展的初期，要抓业务工作，但随着市场的逐渐成熟，分公司的管理和人才的培养越来越重要，这时要把注意力转到管理上，对业务只看大盘子。他是当地最高行政长官，只有在分公司各个部门需要帮助时才出面，或出现问题的时才进行裁决。如果分公司的人才缺乏，内部管理混乱，一定是总经理的责任，这时换总经理，危机不到分公司的业绩，可以有较多的时间选择。内部管理主要抓三块，第一块是人员管理，总经理要有意识地培养销售经理的替换人选，作为后备干部。第二块是客户管理，总经理要督促分公司市场部建立客户档案，并不定期地对客户进行拜访，和客户交流感情，维护客情关系。第三块是行政管理，纪律和考勤等小事，时间长了会影响整个团队的士气，总经理不能放过。

销售经理是执行者，对业绩负责。（类似行政权）

销售经理是为分公司的业绩负责的，是公司策略的直接执行者。因此销售经理要在分公司的规划、财务的额度、费用预算等“法”的“螺蛳壳”中来做“道场”。如果销售经理不出业绩，或已经做疲了，马上换人。总经理如果在人才上有了储备，如果和客户建立起了很好的关系，自己在公司的威信很高，那换销售经理将不会特别影响业绩。如果销售经理业绩很好，可以提拔替换别的分公司业绩差的总经理。

销售管理的三权分立会导致决策权的分离，对于分公司迅速反应不利，所以比较适合大公司，它可以保证民主决策和杜绝腐败。在设计分公司内部管理体系时，要有三权分立的管理思想，明确职责。同时要对分公司的激励与考核重新设计，让共同的业绩和他们的收入相关，培养团队精神，这样互相制约，互相配合的平衡关系就可以建立。

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